蓝光破千亿的6大秘籍
文\潘永堂
后千亿时代，房企继续奋斗，无非为了三个目标：活下去，活得好、活得久！
活下去，最核心是现金流不能断；
活得好，核心是利润厚实、饱满；
活得久，贵在做大做强，更贵在与时俱进，贵在转型成功。
今天，大房企也不安全，连巨头万科也喊活下去，而诸如其他行业巨头，如宝洁、IBM、柯达，何曾不是龙头，风光无限，但如今也走向没落；所以看房企，哪怕当下规模领先，但也未必未来活得好。比如彼时2004年中国首批百强房企中，如今留在2017年百强名单中的，只剩19家！
也就是说14年时间，81%的百强都被挤出名单。
所以，评价一家房企是否真优秀？ 1年之高低，并不算什么！
2018年利润暴涨没什么，规模高增长也莫骄傲，中型房企切莫“小富即安”，对比同行，你还在规模冲700亿，1000亿，可恒大净利润就已770亿；当然反过来，一家房企利润率偏低，或负债偏高，也不能一味否定和批判，只要他是冲刺或是转型的一时代价，只要他能确保现金流的安全，他去用时间去换空间，也是值得认同的。
所以，看一家房企，不以1年成败论英雄，看一家房企生命力，往往要看他3年、5年的长周期表现。
蓝光发展，若以优秀者视角来审视这家房企，仅凭他2018年千亿成绩单，未必就值得骄傲。蓝光2018年如何——千亿新兵，30个千亿兄弟排行27，2018年1041亿；净利率8.1%不算高，行业中等水平；净负债率69%，很稳健，换个角度，对比同规模区间的其他房企，蓝光甚至负债方面是保守的。
因此，我们到底该如何看蓝光？
秘籍1：财务三角形，让蓝光安全致远
过去几年，50强、30强都在冲千亿，一大批冒险者都在放大杠杆猛烈拼杀，但在2018年资金收紧、调控加剧后，许多激进房企开始饱受高杠杆之痛、地王之痛。
2018年，蓝光破了千亿，但回首3年成长之道，蓝光千亿路径与众不同。
过去3、4年，蓝光在全国化扩张和冲千亿过程中，始终坚持了“扣预”（扣除预收款）资产负债率不超过70%的杠杆红线原则，在这样一种可能被激进房企认为保守的情况下，蓝光的规模与利润近3年却一点“不保守”！
首先看规模。蓝光2015年仅183亿，2016年破300亿（301亿），2017年近乎翻倍到582亿，2018年更是破千亿（1040亿）。仅4年业绩翻近6倍（1040\183=5.7倍），折合连续3年复合增长率达55%，这个增长速度堪称行业一流水平。
其二，看利润，2018年归母净利润22.2亿，增长63%，而且2016年归母净利润是8.96亿，2017年13.65亿，增长趋势是鲜明的。同时从2018年毛利率25.6%，净利率8.01%来看，这也许，只能算行业正常水平，但相对2017年毛利率5.09%，2018年增长了3.01个百分点。
值得深挖的是，为何蓝光2018年归母净利润实现63%高增长？老潘分析原因大概有四点
其一是经营规模扩大带来的结转收入增加；
其二是2016年行业回暖期利好，带来18年的结算；
其三是随着蓝光越来越多全国化扩张的区域（城市）进入深耕期，整个销售管理费率比2017年3.8%下降到3.3%，省钱就是赚钱；
其四，蓝光产品改善升级带来产品溢价和高利润。
未来利润如何呢？
业绩公告显示，2019年蓝光的归母净利润33亿元，相对2018年22.2亿，增速是50%。其次，2019年是蓝光战略4.0发布推进年，战略4.0与战略3.0一个重要区别是战略3.0强调蓝光规模和利润并重视，强调有质量的发展，而4.0有一字之差，即追求高质量发展，即通过各大专业能力提质提效，实现更高质量、高利润的成长。加上2018年突破千亿关口后，蓝光从经营策略上会更加侧重利润增长，基于此，蓝光表示，未来蓝光利润率增长到10%，甚至12%就是大概率事件。
反过来，蓝光快速破千亿途中的净利润率的一般表现，或许是一种代价——自2015年蓝光全国化扩张开始进入若干城市群后，考虑到初次进入，部分区域存在“试错成本”，加上深耕效应短期无法显现，因此，2017年、2018年净利率不高，或许也是全国化扩张、规模大扩张以及严守杠杆纪律的一种代价。
其三，从负债杠杆来看，截至2018年12月31日，公司在手现金约252亿，现金/短期债务比为1.74，安全性不错，更值得提醒的是，蓝光扣除预收账款后的资产负债率为69.98%，而且破千亿途中，这一指标，严格被控制在70%红线之内。
显然，在规模、利润、负债的财务三角形中
负债70%的管控天花板，严格不能超过，而在千亿分界点，千亿之前，蓝光战略更侧重于“规模”的优先扩张，而在千亿之后，蓝光则可能更侧重利润、侧重如何高质量的再增长！
秘籍2：推行“广义杠杆”：经营杠杆比资本杠杆重要
你可能会问，蓝光财务三角形纪律太严了，为何不放大资本杠杆？
对此，蓝光有自己的独特秘籍——蓝光资本杠杆虽然强调安全，但它在更大维度却用了更广义的杠杆打法，比如经营杠杆、并购杠杆等去助力企业高速生长。
相对各类杠杆的创新，蓝光更在乎的是“杠杆思维”！
一方面，蓝光非常强调杠杆思维，在蓝光内部有个说法，不懂杠杆的商人，是不合格的商人！而在另一方面，蓝光在资本杠杆，尤其是扣预后资产负债率（扣除预售账款）始终严守70%红线，看似保守，实质是有背后的考量。
蓝光认为，合理负债率在跨周期、全周期来看是最合适的。比如在行情好的时候，稳健的负债纪律不会让房企业绩火箭式上升，相对激进者可能会慢一些，但这是成长多一点、少一点的问题；但是一旦行情变差、市场下行比较急，尤其资金又收紧、回款慢时，往往激进的负债就会让企业面临风险，是生与死的问题。
以2018年下半年为例，当资金收紧和房地产调控加剧时，部分房企董事长的股票都质押贷款了，但蓝光却在资金面比较从容，不少金融机构还主动送来的融资橄榄枝，且获取资金成本和代价也远远优于激进的同行……所以综合跨周期来看，在高负债引发的“快慢问题”和“生死问题”上，蓝光选择了合理的70%负债红线纪律。
其二，单纯谈资本杠杆，在蓝光会被认为狭义了。因为蓝光更推崇“广义杠杆论”，即它是经营杠杆全面放大的思维方式，即一种资源放大、能力放大、时间价值放大、模式价值放大的新思维！在当下的蓝光，他们总结出六类典型的广义杠杆打法：经营杠杆、人才杠杆、并购杠杆、文旅产业杠杆、时间杠杆和资本杠杆！
比如以人才杠杆为例，蓝光认为人才本身是一种资源，如何最大化发挥人才资源的价值，比如人均产值最大化，比如精英人才更有杠杆效应。
再比如以经营杠杆为例，相对而言，在城市布局和产品系选择上也要用好杠杆思维，比如蓝光走出去聚焦3大都市圈和N个省会城市的谋略，蓝光近几年的布局都是热门城市，比如四川区域(成都)、北京区域（北京、青岛、天津）、华中区域(武汉、郑州、长沙)、重庆区域(重庆)、环沪区域(苏州、无锡、南通)、华南区域(广州、惠州、佛山)等。在蓝光看来，这些都属于“高价值”、“高杠杆”区域。比如叫城市中高端改善产品，比如做城市深耕带来的经营杠杆效应……整体而言，让更少的城市，更少的产品，更收敛深耕的布局，往往能发挥更大的经营杠杆。
再比如文旅产业，蓝光形成了“乐园+地产+X”的产业模式，这种独特性、标准化且可以快速全面复制又能落地生根的做法，本质也会在短时间形成规模效应、杠杆效应。
杠杆是一种效率意识，其实更是一种效益意识，企业不应该仅仅聚焦在资本杠杆！
秘籍3：千亿拿地术：如何“多、快、准”？
蓝光要高速发展，土储、拿地，自然需要大力度、大体量突破，但另一方面，拿地是重中之重，如何保证拿对地，拿好地？
对此，蓝光冲千亿拿地，做到了“多、快、准”！
值得关注的是，最近2、3年，核心城市土地公开市场价格暴涨，加上销售限价利润微薄，蓝光意识到单纯招拍挂拿地模式，对全国化扩张会造成巨大瓶颈，基于此，蓝光当机立断，迅速打破传统招拍挂单一拿地模式，积极拓展收并购、合作开发、产业拿地、代工代建等多元化土地资源获取模式，特别是收并购，蓝光把这个方法几乎用到了极致！
以2017年为例，2017年蓝光有大约85％以上项目是通过 “收并购”获得。同样在2018年蓝光通过收并购获得土地资源也超过了50%。
当然，都知道收并购“机会与风险”并存，蓝光如何拿对地？
对此，蓝光有自己的“拿地纪律”。
其一，坚持以住宅为主，体量太大的商业综合体暂不考虑；
其二、尽量在蓝光已进入的区域城市进行进一步的“收并购”，这样有利于深耕战略；
其三、注重具备快速开发和高周转条件的项目；
其四、强调利润的预估，即10％以上净利润是拿地基本要求。
今天复盘过去3年蓝光提前转变拿地方式，多方式、多渠道、多模式拿地，可谓效果显著，过去3年，蓝光“弯道”获取了很多高价值城市土地资源，同时节约了相当大的土地成本，而且，截止2018年末，蓝光已累计进入城市数量60个，基本完成蓝光全国化布局版图。
而在2018年，蓝光拿地投资进一步发力，新增土地储备85块，建筑面积达1496万平方米，同比增长155.3%；新增货值约1800亿元，同比增长157.1%。与此同时，2018年新增土储平均楼面价降至约3100元/平方米，货地比优势鲜明，为后期利润提升在源头上提供了支撑。
秘籍4：新打法：收并购到代工代建的联动
2018年，蓝光代建货值290亿，这个体量不低，也为蓝光2018年破千亿立下了汗马功劳！
事实上，代工代建，只是少数人的游戏！
它是高门槛的，它考验的是企业项目管理的系统能力，但同时做好了，又是一条高利润、高周转之路。也就在最近3、5年，类似绿城、滨江、朗诗、蓝光灯有产品力的房企在推进。2017年绿城代建规模达430亿，截止2018年3月30日，绿城旗下代建达206个，彼时，绿城代建，也成为绿城跻身千亿俱乐部的重要助力。
对蓝光而言，为何要做代建了？
原因大致来自三方面：一则蓝光过去多年打磨产品力已经达到较高水平，与之伴生的成本控制、进度管理、品牌溢价等优于同行；二则代工代建收取管理服务费，相对轻资产，且以服务收入的模式合作之后就有现金流，资金回笼相对传统地产开发动辄2、3年才能结转更快；三则因为大量的全国各大城市收并购，蓝光接触了很多“甲方”，有了众多独特的、丰富的信息渠道。
这里，蓝光的并购有代建，产生了联动效应，即如果说收并购是第一步棋，那么紧接着第二步棋就是代工代建，怎么说？
即蓝光收并购模式为主的全国拿地方式，快速、精准与各种土地方拥有了很好的接触，这是一种先发优势。第一，如果符合蓝光拿地标准，就收并购；第二，如果不能收购，就可以代工代建，代工代建基本能收取5%个点的服务费。当然，依旧项目所承担的责任多少、难易程度不同，费率也有上下波动。
反过来说，土地甲方，为何愿意和蓝光合作做代建？核心是因为土地甲方，往往在产品定位、成本优化、企业品牌、运营效率上等整体比较上不如蓝光，往往土地甲方请专业的蓝光做代工代建，比自己单独做，反而赚得更多，运营更快，而且还省心。
以2018年为例，蓝光大量把握了收并购过程中的代工代建机会，直接合作销售货值高达290亿，这种不用太多投入，又能快速回款，真正实现资金的高周转，对蓝光破千亿、现金流以及利润贡献发挥了显著作用。
秘籍5：打好时间差，斩获城市轮动红利
事实上，中国房地产在这些年存在两个周期论
其一是宏观调控带来的行业周期论；
其二是城市发展不平衡、人口流动带来的城市周期论。
这两个周期交织在一起，也给房企拿地带来了许多战略机会点。
早在2012年，蓝光作为楼市“成都王”，蓝光创始人杨铿就正式提出要跳出区域开发商的角色，向全国发展。而在蓝光全国化扩张中，蓝光布局打好了“时间差”，把握了“区域周期、城市周期”的红利，而在整体全国化布局中，体现了一种跳出成都，立足全国的“谋全局、谋周期”纵深谋略。
不谋一世，不足谋一时
不谋全局，不足谋一城
事实上，蓝光也早就瞄准城市群的发展机遇，并且提出1+3+N的城市战略：
彼时，2013年、2014年还是房地产市场低迷期，在2015年开始，蓝光勇敢出击，在华东地区，华中区域开辟了新的“主力战场”，同时，伴随“雍锦系”高端改善型产品系一炮打响（比如合肥地王项目“雍锦半岛”）更支撑了新拓、深耕的信心，随后几年继续加仓后，蓝光逐步形成了“1+3+N”全国化布局的格局——即1是以成都为核心大本营，进行周边城市深耕；3是重点发展京津冀城市群、杭州湾为代表的华东地区，以及粤港澳大湾区经济带；而N则是指作为战略支点的绝大部分省会城市及计划单列市。
自此，蓝光摆脱了单独区域化房企的局限，开始坐享全国化布局的优势和周期时间差的区域红利。
就在2015到2018的3年间，华东、华中地区的“区域楼市红利”井喷爆发，蓝光率先布局享受了巨大的行情红利，一方面弥补了后来成都区域调控增长放缓的无奈，一方面又在新的主力战场快速发展、扩大和深耕，最终新粮仓迅速成长，直接成为蓝光集团后来破500亿，1000亿的重要新粮仓。
以过去的2年为例：
2017年，蓝光全国化布局之后，享受到了全国化布局的规模红利，成都、滇渝、华东、北京等区域销售金额同比增速均超过100%，实现区域同向普涨的高速增长，打开了规模高速增长的开关。
而到2018年后，蓝光又享受到全国化布局“东边不亮西边亮”的好处，在2018年，蓝光华南区域和华东区域销售金额增长高达1568.75%和93.16%，意味着蓝光“东进南下”扩张战略成果显著。
反过来，成都区域、滇渝区域和华中区域销售贡献占比均略有下滑，成都区域同比增长仅仅20.91%，而滇渝区域仅仅16.72%。但全局来看，蓝光取得整体的胜利，吃到了华东、华南市场的区域红利。
在具体城市进入窗口期上，蓝光强调用“收割城市化进程的红利” 来形容蓝光的拿地策略———即最大化的精准把控时机。
为何能“收割”到每一轮城市化进程的红利，靠的就是对城市价值的预判，对进入城市节点的把控。割早割晚，都是损失。正因为对进入城市节点进行了科学预判，蓝光在2014年到2015年曾以令市场惊讶的拿地价格“率先”杀入合肥、苏州以及南昌，但无一例外的是，这三块地刚进入开发周期时，同区域就拍出更高的 “地王”地块，蓝光赚了。
又比如2015年，成都房地产市场出现降价、去库存难等现象，反观蓝光所布局的诸多省外城市，如合肥、 无锡、 武 汉、 苏州、 北京、青岛等则呈现日趋热门的态势。蓝光的提前布局，即弥补了成都大本营的调整，又“意外”大本营之外新主力战场的巨大红利。
秘籍6：做对产品，爆款产品线助力破千亿
会投资，会营销，会布局，但如果没有好产品，没有产品力的“扩张”，蓝光的全国化扩张也很难稳健持久。
对蓝光而言，冲千亿固然重要，但产品力更加重要。在蓝光内部，有自己强烈的产品观:
其一，没有好的产品是没有出路的；
其二、产品竞争力，决定市场竞争力；
其三、有了好产品，会有朋友，会有认同， 会有更多支持者、合作者。
蓝光希望，在全国化扩张过程中，蓝光的产品就是要打穿市场，蓝光就是要好产品开辟和成就一个又一个市场。蓝光强调，当下房地产市场有太多的刚需品、快消品，未来产品结构将会发生巨大变革，即没有品质的产品不可能引领和击穿市场。
在破千亿3年冲刺中，蓝光的产品核心坚持了三点。
第一，做对的产品，从刚需为主向改善为主的结构转型，并在改善产品线中打造一条“招牌”产品线。
第二，配合城市深耕和全方式拿地，吸收“田忌赛马”的智慧，打造全方位的全产品线的能力；
第三，产品进步和迭代，蓝光必须一天不停顿。即产品的持续性的进化力非常重要。
的确，做对的产品，做时代的产品，比单纯做品质好的产品重要100倍。
蓝光如此做对产品呢？
早期市场布局中， 蓝光按 “中国家庭收入结构图” 将 市场分为两大部分， 预计 “刚需” 占比８０％，“改善”占比２０％，并凭借刚需产品打造， 蓝光在成都等收获较高知名度与市场份额。但后来楼市格局变化，供大于求，产能过剩，蓝光看到了刚需市场的疲态，同时又看到改善为主的时代来临。
尤其是一个重要研究数据，当一个国家城镇化率超过５０％节点后，客户结构即开始转向为改善属性，表现在住房自有率高、以小换大的换房需求强等方面，这个结果，彼时2015年，蓝光觉察到，向改善市场转型的时机到了。
基于此，2015年3月，蓝光正式对外宣布产品战略从 “刚需为主” 转型为 “改善 型刚需、 改善型需求和高端需求”。 并在同年， 蓝光提出了 “一城一标杆”的产品策略，打造一条爆款产品系，即蓝光“雍锦系”。
彼时成都雍锦阁销售额占整个区域板块23％份额，对区域定价具有决定权；同样，合肥雍锦半岛 创下年销售额３５亿元佳绩，成为安徽省单项目销售冠军……自此，蓝光以改善为主，且以雍锦系为爆款的改善产品线，火遍中国。这也反向支撑了蓝光全国化战略的快速落地。
其二，单独有一款爆款产品系，其实很难做区域深耕、城市深耕。比如核心城市拿地决定了你必须做高端产品线，比如在市场竞争中， 手握最好的牌并不一定能打 赢， 而牌面最全的人反而胜算更大， 可以运用更多对战策略， 占领更大市场份额，这就好比田忌赛马的智慧，例如，在一个高端改善型需求市场已经相当充分的城市， 蓝光 “以高打高” 反而容易碰壁， 而如果拿出具有更强竞争 力、 更精准适配客户需求的产品， 以差异化和精细化的曲线进 入方式， 反而更能赢得市场和客户。而这就是蓝光全产品系的逻辑。
其三，在进入全面改善时代后，房地产的核心价值点正在发生迁移———即从居住的物质层面转向生活方式、人文关怀和人居服务的精神层面，比如除了房子，基于物业、 教育、 健康、 智慧服务等服务内容被今天的客户说关注和在乎，也因此，蓝光的产品力，服务力必须持续进化，甚至拓展更多的教育、医疗、服务等多个领域。蓝光强调，从某种意义上说， 在未来的行业竞争中，谁拥有更多的业主，谁拥有或能支撑更多的综合服务，谁便手握更多的筹码生存和发展。
事实上，单就蓝光的服务而言，蓝光在2018年盖洛普客户满意度调查中，实现销售服务满意度92分，达到行业标杆；而物业服务满意度89分，也达到地产行业优秀水平。
千亿之后，蓝光也将面临新的挑战，特别是伴随未来不确定性的乌卡时代，蓝光除了战略4.0追求高质量发展之外，还提出一个超级奋斗者概念，蓝光相信，在未来乌卡时代，有好战略还不行，还要成为超级奋斗者，才能在变化中活得好，活得久！
何为超级奋斗者？第一，要有超级的梦想和追求； 第二，要有超级的战略思维和路径； 第三，要有超级的投入和超级的付出； 第四，要有超级的人才和超级的回报。其实，这也是一种杠杆思维。
未来蓝光，作为超级奋斗者，“千亿后时代”的篇章，又将翻开崭新的一页！
【温馨提示】对蓝光模式有不同观点，欢迎加老潘微信dczcnc交流，请注明城市公司姓名，非诚勿扰！
END
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