量子资讯：快递经营优化的“九因真经”。
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：快递经营优化的“九因真经”。
2019.9.15
在快递行业的网点公司在经营过程中，必须放大思维框架，要有一个经营上对号入座排查法省视公司自身的可优化的地方，找出利润来源。
少数网点公司还能撑在那里并且赚一点发展投入经费，主要还是“政策环境，返点环境，模式环境，管理环境，市场环境，薪酬环境，”上的差异。
多数网点都会面临“低派件费，低快递费”两项硬性环境制约，尤其是网点公司规模小，市场容量少的网点，很多调整手段都会失去实际意义。
在网点经营过程中，变量成本与固态成本的成为网点公司经营调整杠杆。
从经营模式上排除。
从市场容量上排除。
从政策成本上排除。
1
硬性的人工成本差别。
引导文：本地用工工资上的优势，总体工资低。劣势，总体工资高。
同样的派费，A网点0.7元派费能养人。B网点需要1元能养人。A网点胜出。
同一地方快递公司，A快递吃住全包，招聘的是外地人居多。
B同行因为招聘的是本地人居多，网点住宿不包，同样的账面工资，B网点胜出。
A网点在乡镇末端全部采用外包给本地人0.6元一单，不仅仅剩了食宿成本，而且，还剩了派费。
人工费的差别在人员业务功能含量上也特别有效，比如说有电工证的操作员，主业是操作工，次业是拿500元每月补助的电路维修机动。比如主业是客服人员，次业兼晚班操作，等等。
评语：在网点经营中，人工成本与价格战成本已经成为网点公司最大的成本，快递公司经营又是聚少成多“算小账”的行业，那怕小小的一些不必要的支出，会因为体量大，时间长，最终会形成惊人的数字。
2
柔性的政策返点差异。
引导文：某A网点业务指标基数以上返0.5元。同行指标以无基数通票返0.3元，指标以上返0.5元的政策参与市场价格战。
市场上价格战平均降0.5元，某A网点利润归零，同行胜出。
如果某A网点要夺回对B同行的优势，返点政策已经无法竞争，要再次形成优势，只能在费用政策上能够有差异，比如，1公斤以上中转费政策比同低0.2元，3公斤以上低0.3元，这样才能扭转劣势。
很多时候，成本政策往往比同样的返点竞争更有优势，但是，网点公司必须了解市场容量有多大，同行有什么成本政策短板。
评语：在市场价格战中，一网点一成本政策比一网点一返点政策更重要，成本政策会直接影响客户选择性导向，既产生产品分流。
因为客户非常现实，始终以成本为导向，因此成本差异竞争更能切入同行的忠实全发件客户。
3
隐性的品牌溢价差价。
引导文：A网点业务员去挖B网点业务客户，降0.3元不发，除非降价0.5元才发，说明B网点网络溢价比A网点网络高0.3元。
在网点服务上，除非A网点本地服务质量比B同好二倍，才能夺回因网络差距产生的溢价差价确保持平。
自从快递市场价格战泛滥，似乎品牌战略也同时在量化，快递行业的服务产品正与量化业务产品分道扬镳。
但是，服务产品仍然是一个网点公司的坚强后盾，比如:散件，菜鸟裹裹，等。
评语：品牌溢价凭借的是口碑，顺丰实际上就是很好的代表。实际上，每一家快递公司网络时效上非常接近，真正的区别在于优势时效省份与劣势网络时效省份的区别，但是，真实在客户产生影响力远远比不上本地网点的服务跟进，只有本地服务质量在电商平台上的排名才会影响电子商务平台时电商的评分。
4
显性的成本管控差额。
引导文：显性成本讲的是公司内部管理按排上的差别，例如:A网点进港件由业务员轮班值班分捡操作，B同行用操作工操作，A网点在成本上胜出。
B同行在取件上用的是有驾驶证的业务员，并且配备电动小厢货，A网点则用专业回货司机，结果是在回货上B同行胜出。
显性的成本管控往往是网点公司的硬核，从工作流程表面上看，很多环节成本产生实际上是被员工绑架的，比如操作，布袋分类整理，挂大条码，拦截件移交，异常件移交，本应该是整个操作范畴的事，然而，往往很多公司会因为薪酬内容未包括与员工按排上情绪抵触，又产生了处理，布袋分类整理，挂大条码，拦截件移交，异常件移交，等等新的岗位。
问题是，每产生一个人就需要发工资。
评语：在网点公司管理中，很少有网点注意对员工职责职能的定义，最终，员工因为薪酬管理中末能定位员工职责职能，最终导致环节性用工增加，比如员工职责，干错什么要处罚，员工职能，那些环节干完才是一个整体工作内容，很多公司有职责，没有职能，环节支持岗位成本就是这么产生的。
5
量性的销售理念差距。
……量性的销售理念讲的是用体量来平摊降低成本，如果A网点比B同行低0.1元每单形式硬亏损，但是，因为A网点有发件九米六满车9000单，6.5吨，二车，合计18000单每天。百公里单边1800元，每单0.2元运费。进港也是18000单。
B同行虽然销售价格上不亏损，但是因为没有量，各50%是散件与淘宝，只有3吨货4500票，一车亏损900元。进港6000单，亏损600元。
B同行每天亏损1500元。B同行实际比A网点高0.1的的利润，按发件被亏损0.3元每单。
从发件角度对比，A网点量化赚回0.083元，加上发件退件6.5%~8%，每单公司集中退派每单赚0.7元，总计赚回756每天，实际平摊0.042每单，合计0.125每单，最后，不仅仅补平0.1元的硬亏损，而且还剩余0.025利润。
评语：量化销售在微利时代，仍然是积累财富的竞争手段，量化后产生的变量因素是一个网点杠杆点，把控的好，赚钱。把控不好，巨亏。实际上，量化后仅仅过境车单边中转与回流货操作，就会产生庞大的利润。
在快递行业的未来，量化思维会占据市场竞争的主导思维，多生态时效产品，多生态业务员产品，会在同一环境中相互交叉产生服务环境，量化服务是必经之路。
6
质性的业务模式差错。
引导文：本质性的业务模式差错几乎是需要模式调整才能扭转的，某A网点业务模式上采用中等规模承包制，一个承包区7~10个人，以门店为单位，既可以不操心管理人员，又不用垫资，还可以加高承包款，看上去很完美。
B同行则采用的是直营模式，人员稳定，取派分离，业务员只派件与取散件，淘宝客户由管理员维护。
结果是在剧烈的价格战下，某A网点承包区人员动荡，经常闹降承包款与怠工罢工。
A网点派费1.3元，给承包区1.1元派费，承包区给业务员0.7元派费，A网点发货费成本3元，给承包区3.5元一张面单，承包区给业务员4元一张面单，后果是承包区除了人员不稳定，还没有业务量。
B同行因为是直营，给业务员0.9元派费，人员稳定，与A网点相比，B同行省出0.4元的派费差价。
在发货费上，B同行因为是直营，从成本3元以上均可以直接做进业务，因为与A网点承包区4元卖面单与B同行的差距达到了净1元钱，结果是B同行因为没有中间承包区利润分流，占据了业务模式上的优势，业务员量与利润几乎比A网点高出200%。
评语：业务模式调整是目前很多网点改革的主要规划方式，去中间成本与去边际成本是网点立杆见影的主流模式改革，网点公司负责人如果不能清楚的认识问题，那么网点公司负责人每天面临的问题是大规模对内沟通，涨派费还是降发货费，要么降承包款，或者是共同承担因服务不善产生的处罚，等等。
负责人恰恰不是把时间花在对外的新客户沟通，浪费了很多直接产生价值的直观业务时间。
7
业务路径竞争差异。
引导文：某A网点公司在当地服务质量做的很好，从本地口碑上来讲很具备优势，大部分客户都走了A网点。B同行看了非常不爽，迫于总公司业务指标压力，不得不让总公司市场与窗口黄牛进来做，把市场的业务量拿来削减指标基数，另一方面与窗口黄牛达到限定协议，收取0.1元每票的窗口费。
对于B同行这种恶性竞争手段，A网点大多数大客户都告诉A网点老板，现在生意难做，别人来放价0.2元也就算了，现在来放0.5~0.8元。一年省下的差距也太大了，对不住了，兄弟。
A网点老板不得不向省区领导申请一客户一省批政策，把客户留住。
A网点还及时自己做了一个小园区，把同行与自己的中小型客户引入园区，把发件做成一个总代码，总代码下面设置分代码，仍然用客户一申请方式发货。
结果是A网点胜出。
评语：业务路径竞争是环闭式竞争，是网点公司唯一规避同质化竞争的主要手段，例如网点公司做“做入仓，做电商，做二次商业化，”等等。
尤其是异地做这些业务增容方式，比如西北地区的网点在浙江做园区，网点公司仍然可以使用自己的面单发货，拿到该拿的返点与政策，仅仅要做的是把发件外包给当地网点与集包中心。
当然，能够异地发展入仓客户，是网点公司上上之选。
所以，在派件多取件少的地区，路径思维的改变简单而有效。
8
销售产品计费设计差价。
引导文：某快运公司A网点，主要竞争手段通过价格战竞争，首先是“首重价格与续重价格战”，当然，这俩种竞争方式主要针对大型客户。
快运计泡是指泡货按体积：长*宽*高（厘米）/8000＝1公斤来收费，也可以一个方＝167公斤来换算，关键还是看总公司网络收费标准。
在快运行业，总公司设定的标准包仓折扣模式是与快递包包返点模式大同小异。
实际总公司标准计泡8000。800公斤以下单品不计泡，如果按总公司标准计泡8000计泡收货按5000计泡是亏损的，计泡9000反而赚一点。
在A网点快运市场上，同行B发动了把计泡下调到5000计泡的竞争方式，搅得市场一片混乱，A快运网点的主要利润来源于固定计泡中，依靠计泡折返的方式与同行B展开竞争，很显然这种竞争方式非常被动。
最终A网点快运市场上采用时效服务体验对比上下功夫，依据同行BCD的时效参数与客户合作，在日常业务竞争中采用定位客户的用户服务追踪方式跟进，取得了物流对流优势。
在实操业务中，采用客户包仓的形式进行与总公司包仓的方式同步，劳劳抓住客户。
评语：在派件多发件少的地区，更需要注重每一票件的利润产生，尤其是业务开发上，适当的让业务员获得一部客户信息入驻一次性奖励很有必要，业务员负责找到客户并了解，网点负责人亲自去谈客户并签订协议很有必要，因为，很多业务技巧需要结合总公司的政策成本去做，网点负责做的更精细。
9
共性资源合作空间差异。
引导文：共性资本合作空间讲的是网点在某一业务区快上进行合作，统派，联合，等等。
实际上，破坏共性资本利润的不仅仅是客户的选项，省区市场部，黄牛，更多的是总公司的业务指标，各自市场占有率与利益分配配比。
A网点派件5000票，发件300票，派费1.2元与市场发件均价2.5元已经硬性的顶在亏损线上，实际上B同行也同样面临同等经营环境。
虽然A网点不能完全与BCD同行合作共赢，但是，在派件上用驿站节约成本仍然是优势的选项，于是A网点选择了时效截止相同的B同行合作建立驿站，为了避免管理混乱，A网点与B同行同时采用各自相互投资50%，相互管理50%驿站，在驿站交叉放件来降低成本。
在派件合作成功之后，发件业务也按派件比例分享利润共同开发，尤其是的乡镇联合特别有效。
评语：共性资源合作空间放大的差异化竞争主要目标并不是与同行展开竞争，而是与第三方快递竞争，与客户利用快递公司相互牵制压价进行竞争。
结语
在网点经营管理中，并不是单一方案就会产生效果，更多的时候采用对号入座的排除法进行经营升级。
只要你拿其中的每一款进行比对优化，总有一天网点的财富会悄无声息聚拢。