量子资讯:网点公司中台管理。
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：网点公司中台管理。
2019.8.27
找出赚钱的，多做一些，找出不赚钱的，少做一些，坚持核心业务中台管理。
首先，网点公司经营随着价格战的极端化到来，网点公司的经营管理结构从“金字塔模式”逐渐转向“平台化模式”，在转向过程中，管理机构慵肿，效率低下，决策树失真，人浮于事，成为公司转型的最大的困扰。
企业中台管理，为企业平台化服务。
企业经营分为“前台，中台，后台”三部分。
前台:快递公司的前台，既主营业务端管理，直接面对客户，是网点与客户的交点。
中台:快递公司的中台，既快速决策统筹响应企业创新，快速驱动前台与后台时效适配问题，为主管业务提供执行力。
后台:快递公司的后台，既主要资源端管理，资源，物料，数据，财务，客户，计算，具体落地为核心资源管理。
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技术中台。
引导文：快递公司网点的技术中台讲的是通过系统形式数据中台，是指通过数据技术，对海量数据进行采集、计算、存储、加工，同时统一标准和口径。
例如:某网点物料发放通过业务员申请，管理审批，财务核对审批，仓库发放。整个物料发放流程是通过人的监督跟管理才确保控制物料的损耗，并且附加百分比的损耗率进行奖惩。
技术中台则是通过信息技术管理，一开始就经过价格表信息确认物料供需的规格，再经过系统抓取客户下单确认，主动匹配出客户物料的使用周期与量化频率，直接把供需推送给仓库，同时把供需信息推送给业务员，由业务员按供需分配数据分发给客户，最后，财务比对客户实物发件操作数据进行数据比对后进行物料管理调整与监督。
例如:某公司大部分业务员开发业务过程中对于客户发货“成本，克重占比，区域占比，”计算非常困难，部分原因是交化程度不高，部分是计算方式不规范。于是，经常发生与客户达成意向，公司财务通不过，主管经理通过了，客户接受不了，往往是为了确认利润值来设定价格范围一连好几天，客户又不愿意合作了。
该公司经过数据技术公式处理，只要业务员要求客户拉一天发货数据给公司技术中台中心，直接倒入公式，立刻由公式匹配出合作价格，业务员立刻就能接到公司发送的利润评估报价报告。
评语：技术中台所解决的问题仍然是用数据化代替管理流程带来的低效率问题，尤其是数据集成与加工可以代替方方面面，比如人力资源，薪酬机制，工作节点，等等，为前台工作人员形成端对端业务交点。
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业务中台。
引导文：快递公司网点的业务中台讲的是不负责具体业务的实现，把业务与业务逻辑进行隔离，通过制定政策标准和成本规范，清楚的描述自己有哪些服务、数据和功能，以减少沟通成本，提升协作效率，让任何一条业务线都具备整个公司的核心能力，向各业务方提供能够快速，低成本创新的能力
例如:某网点向总公司申请政策，通过市场业务竞争逻辑预测市场整体降价0.5~0.8元，该网点通过市场容量与市场分类，通过达成预演得出，完成业务增长40%，公司必须整体降价0.8元，否则会被同行反降价抵消20%业务量，结果是业务指标完不成，原有利润也被打没了。
经过业务中台测算得出结论，基数按前一年的执行，3公斤以上的政策空间加大，其他政策比兄弟网点少返总0.3元。结果是该网点虽然是0.5的政策，但是由于基数低，以至于价格竞争时针对性的主攻3公斤以上货品，在整个市场上形成了差异化分类竞争的优势，不仅完成了业务指标，3公斤以上货品还大赚一笔。
例如:某网点管理团队为了完成总公司下达的业务指标量，对业务员的业务员考核力度非常大，业务员认为自己又要派那么多件，又要开发这么多业务量，从时间上与维护上很不合理。网点老板根据民主大会问题反馈，因此决定，50单以下业务员开发，50单以上由公司管理员组建业务开发团队，按公司市场分类规划进行定向性集中开发，业务维护由机动人员负责送物料，拉回货，对账催款。
该网点这种集中性组团工作方式让同行感到害怕，尤其是管理员业务开发团队呈扇区打扫市场的业务开发方式，让人震撼。
评语：业务中台属于纯业务规划范畴，并非是指销售组织形式与业务分配机制，传统的业务管理依赖于指标组织与业务责任沟通，业务中台则通过市场容量分类与政策成本匹配到个人的市场竞争规划数据，经过不停的成本与政策数据整合与匹配，为公司总的经营规划服务。
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组织中台。
引导文：快递公司网点的组织中台讲的是组织本质是工作分工的问题，把前台的一部分工作和后台的一部分工作挪到中台，形成一个信息化中心平台和服务支撑平台。
例如:某公司组织架构一直是金字塔模式，各类考核机制分层管理，财务负责统计。质控部负责服务质量监督。行政部负责安全生产，客服负责问题处理，看上去组织严密，分工规范。
关键的问题在于组织架构非常庞大，经常发生传达失真，相互推诿扯皮。该公司经过单票成本“内部外包”式独立核算，内部成本相互支付机制，以财务为中心，由财务完成部门对部门，门店对公司工作节点对工价化，的费用化管理，结果是，质控部，行政部，都被组织中台管理直接优化简化掉了。
例如:某网点老板为了完成总公司下达的业务指标量，每周进行会议总结，管理员对价格战的态度很消极，每个人进行沟通，该网点老板一天10个小时都处于管理员和部门负责人的沟通之中，老板变成了裁判与解释中心，老板应该做的战略决策与改革创新时间活生生的被沟通占据了，形成了老板与整个公司管理结构在不停的进行思想博弈，形成效率低下又无限重复的管理陷阱。
该老板痛定思痛，把管理架构一次性全部瓦解，除财务，客服，操作的主管级外，所有管理人员统一编入市场部，每个人分配个人业务指标，垂直到市场业务上。在业务开发过程中碰到的问题直接交付给处理功能部门处理。从此，该网点老板每天有大把的时间喝茶，偶尔需要决策调整的直接下到功能部门，绕过大量的“无效沟通”，直接执行。
评语：组织中台的本质并不是组织框架匹配管理岗位去细分，更多的是形成费用化数据信息中心平台，减少人为环节与管理岗位障碍，变组织架构管理为数据信息交互中心。组织中台有一个明显的特征，就是通一过数据加工完成的去管理中心化，去成本中心化，打造系统管理中心与功能处理中心，摆脱人为管理与权威管理。
结语
平台化管理是经过中台模式调整，目的很明确，把人治中心化改进为数治平台化。
就是把网点公司流程组织管理改为信息功能处理，讲透了就是经营上由行政结管理构转向数据功能处理结构。