网点考核设计,让你知道亏损点
图:网络
文:量子资讯
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今日分享:网点考核设计,让你知道亏损点
2020.3.8
前言
在快递行业中,普遍性的考核都是总公司考核网点,有服务质量考核,运营质量考核,签收时效考核,业务指标考核,等等,虽然说总公司考核网点的机制管理已经形成体系,但是,网点公司管理自身的考核就不知道怎么去设制,原因是总公司考核网点的,网点公司可以向下拆分考核,问题是网点公司很多内部管理就不知道怎么样去设计。
网点公司往往面临的难题是怎么去考核管理员,总不能管理员完成了工作,工作做的好差没有任何责任,不跟工资挂钩,还有,网点公司没有管理员,那么,普通员工需不需要考核,用什么机制去约束与激励员工。
关键是考核是工作标准的参照物,是衡量每个人工作绩效的杠杠,所以,无论是生产型企业与服务行业,都应该有标准化考核。
下面就网点公司设计考核作三个分享。
引导文:网点公司设计考核时首先要做的是参照总公司指标与网点公司指标得出的月平均与总量标准,然后确定考核对象月工资多少,月工资中是否保留附和劳动法所占比的部分。
例如:某网点公司管理员工资1万元每月,本地劳动保障工资2200元,养老保险800元,合计3000元为基本工资,也就是说这一部分工资是不纳入考核的,剩余7000元纳入考核。
然后把7000元再次拆开,先把制度管理单例出2000元,剩余5000元对应提成与业务提成,比如该网点管理员管理营销部单票成本指标为0.3元,已经包含了该管理员2500元,剩下2500元对应业务提成。
实际计算方式是,总公司下达给网点公司业务指标平均2万单每天,该管理员2500元除以月30天等于83元,然后83元再除以2万单,等于0.004元,这样,既可以单票计算提成,又可以按每天2万单件量完成率对应0.004元为100%进行扣分与加分。
评语:网点公司设计考核时一定要与管理顶目的量化数据匹配,讲简单了,收入必须与产出挂钩,而是,绩效考核必须能够直接用系统数据进行计算,同时,绩效考核必须有激励机制与监督效果,比如按计件制计算提成属于激励部分,多劳多得。完成率是监督部分,有凭有据。
引导文:很多网点公司并不清楚公司内部的考核项目怎么设立,大多数网点都熟悉制度处罚设计,比如迟到早退罚多少,关键是这些参照标准仍然需要监督人员去统计。网点公司更多的是在考核项目标准设计上很茫然,比如说行政,客服,财务,运营,等等,如果参照总公司标准去考核,品牌要求是做好了,问题是做好这些考核所花的成本支出与创造的收入怎么去考核,很多网点公司往往出现这种现象,发件操作时效与质量全部达标,关键是操作成本达到了0.18元每单,很明显,该管理员只完成了总公司考核,网点公司对该管理员的绩效考核为零。
管理员管理考核必须以收支为标准,例如:某网点公司发件2万单,派件1万单,业务员人数是40人,平均每人月工资6750元每月,日平均225元。那么3万除以40等于每人平均750单,那么,每单0.3元为单票成本。
那么这个0.3元每单的成本就成为收支参照标准,无论是派件用人多了还是业务发件量少了都会使0.3元的营销成本升高,这0.3元就成本成本绩效考核标准。
同样,该网点40名业务员,公司核定年利润200万,业务员必须完成利润142元每天,平均业务员指标500单每天,每单利润0.29元,也就是说该管理员管理业务产生500单每天与每单利润0.29元成为绩效考核参照标准。
评语:网点公司考核项目的建立是依据网点老板的预期标准设立的,标准设立以后首先分解到公司每个人,然后叠加到收入单位人员身上通过销售业务达成,比如该网点前端有40个业务,配备后端有40人的后勤,该业务员需完成142元,实际上每个员工平均71元,只不过后勤的71元利润由业务员来完成的,因为一票件的销售达成必须由客服,财务,运营等组成。
引导文:很多网点公司虽然说也建立了考核项目,大多数是把管理员考核按级别去设置,看上去没问题,问题是网点公司往往会出现考核等级区分好了,管理团队却相互扯皮推诿,矛盾重重。最关键的原因在于考核收支是公司存量数据,不是层层分配数据,讲简单了,网点公司对考核进行了统算,没有层层分算。
例如:某网点的管理层考核把工资拆分到每个业务员身上形成指标完成率,从每个业务员的100%完成率进行提成,这样,管理员就形成了垂直管理每个业务员的习惯,也就是说该管理员不再按总数据完成率算工资,从管理化走向了业务化。
同样,网点公司可以把各部门单票成本拆入环节,比如操作成本0.12元,操作管理员管控0.12元是模糊的,该网点把0.12元拆成“扫描称重0.016元,粗分0.016元,细分0.024元,装包0.048元,装车0.016元”等等,这样,该管理员不得不深入管理每一个环节成本,无论是计件制还是考核100%完成率,在管理上不再是笼统化,因为该管理员工资也按环节成本在总成本的比例中形成占比,管理员不得不管理每一个环节。
评语:在网点考核收支分配模式中,是依据市场销售均价去除利润和对应总公司成本后进行反推的,仅仅只是计算出部门单票成本并不能和业务产生粘性。网点公司设计的考核往往时间一长,变成了财务统计和周报指令形式,降低了管理员的体验度与获得感,网点公司老板总感觉到管理员与业务有所脱节,没有清晰的工作方向,就是因为考核中缺乏收支分配模式。
结语:网点公司老板管理公司时,绩效考核是必经之路,因为好的考核机制会形成好的团队,坏的机制只会防碍公司发展,所以,网点公司老板必须学会怎么拆分工资量化,怎么建立网点考核项目,怎么形成收支分配模式考核,才能让整个公司责任定位清晰明了,逼迫整个公司从管理化走向业务化。