【年会回顾】杨鹏飞：呼叫人才的选和育
11月20-21日，由中国信息协会指导，中国信息协会客户联络中心分会主办，中国客户联络中心行业发展年会组委会、才博（中国）客户管理机构共同承办的2020第五届中国客户联络中心行业发展年会（以下简称年会）在京隆重举行！大会以“转型·创新·共赢——数字经济与数字化服务”为主题，聚焦行业数字经济时代，共谋发展新篇章、共话行业发展新机遇。大会线上线下同步举行，现场来自各个不同领域的1000余位行业同仁莅临年会现场。
国家电网客户服务中心北方分中心人力资源部主任 杨鹏飞
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我发言的题目叫做“呼叫人才的选和育”。国家电网客服中心是2012年才组建，2013年正式运营，现在也是七个年头，我们从原来传统的电话呼叫中心逐步向客户联络中心、数据共享中心和我们营销决策的一个支撑中心，在不断地转变。下面结合我们单位的实际情况跟大家从四个方面谈一谈对呼叫人才"选"和"育"方面的实践和思考。
第一个方面，对我们中心来说，业务变化对人力资源这个数字有新的需求，目前我们中心也在业务结构、业务内容和业务形式都发生了很大的变化，对人力资源的需求也是有很多新的需求。下面我跟大家做一个简单展示。
第一，我们人员总量的变化是非常的明显。我们的整个业务是在2014年完成集中，2015年的时候我们人员是达到了一个顶峰，当时我们顶峰是4800人。五年左右的发展，我们现在呼叫人员下降到3700人，幅度超过20%。虽然人工业务量有很大的变化，我们从原来的8000万的人工，目前降到了一年的五六千万的人工。但是我们的业务总量跟客户业务的交互量、工单量呈几何倍数增长。一个周做运营分析的时候，我们的业务总量达到了1000万件，更多变成了线上业务、机器人自动处理业务。但是人工业务量也呈一个很大的变化，我们简单常规的业务量已经全部被我们的智能客服、机器人还有线上渠道进行了取代，但是复杂业务的比例是明显提升。
第二，人员结构变化地更加明显。我们简单业务对人员业务需求降低了，我们需要提供主动服务和个性化服务就增加了，像我们报装和一些咨询，像平面业务通过我们的机器人自动答复了，对客户提出来个性化需求，复杂业务需求是比例是逐年增加的，同时我们这个业务结构发生变化后，我们对智能客服大数据业务的发展对我们这些运营支撑人员的要求也不断提高。不仅是数量上提高，在质量上也有不断提高的趋势。目前我们对信息技术、大数据分析还有我们智能技术等专家人才需求不断提升以后我们生产一线的比例在逐年下降。但在这个情况下我们还会特别是像前几天我们冰灾的时候，通过我们的智能客服调整策略，对业务进行干预。我们还会调整人工客服繁忙程度，调节人员总量的需求。
第三，我们对高精人才的需求更加迫切，我们国网客服中心正在做“十四五”的规划，把自己的定位从传统的呼叫中心往总部营销的决策支撑中心、客户服务中心中台，客户服务资源挖掘中心还有公司内部共享中心还有对外服务窗口展示平台，往这些角色进行调整，传统的呼叫中心如果仅仅是解决客户的一个作用的话很难发挥整个呼叫中心深层次作用，对营销这一块来说，对客户需求变化提供决策依据。对整个大电网公司系统来说，我们通过我们客服中心作为调整公司作为资源调配平台，能够提高我们相应度。对数据挖掘中心考量因为我们国网总共有4.6亿电力客户，我们通过这些客户数据的信息，会进行一个分析，能够产生大数据分析价值，而我们公司内部有很长的一个生产服务的链条，不仅包括我们的进网、退网，还有对电力服务的情况可以形成一个新的数据的共享平台，为我们的生产、营销来做一个大的服务。对外展示窗口是很多客户中心是一个很明显的作用。
所以我们现在传统的电话服务有进一步的提质增效要求，对新的电子渠道，包括移动终端、短信、智能网站、大数据、智能客服等服务加大我们的投入，这些会带来我们较高端管理人才、信息人才新的需求。这是我们目前的业务结构会带来我们人力资源会有新的需求。
第二个方面，我跟大家介绍一下我们国网对呼叫中心人才的选和育的实践和思考。对呼叫中心的人才来说，“选”是直接对外的招聘，对外招聘人才通常来说，人才能够很快地招进来，能够很快地上手，这样的话叫做短平快，“育”通过我们自己内部进行人才的培育，通过自己内部培育人才，也有它的一个优点很强适应我们组织模式、管理模式，具有很深厚文化沉淀。这样的话能够更好地理解我们对我们的目标或者我们今后的发展能够更好地理解，对文化的融入能够更快，针对我们的这个业务调整变化，人才选育也有自己的一些实践。
第一我们对传统业务序列人员我们是以“育”为主。我们传统业务是经过了三四年的发展，在人员使用上，我们设置了三个序列，让客户基本从高到低竞争，因为我们行业有一个特点，电力行业还有业务属性，对于外部人才来进入的时候竞争力比较明显是不行的，所以我们对传统业务人才培养，我们主要是以自己的培养为主。在我们业务运营管理，不管是现场运营还是电话接听，目前来说都可以实行一个简单的业务。基本保证了传统业务的晋升空间，对现有人员、业务我们是保留比较顺畅的发展通道，有利于保持我们现在人才队伍。
第二是对新兴业务序列的人才，我们是以选为先。从2017年开始，我们发展线上业务，深化大数据应用，我们在业务快速发展的同时，发现我们高精尖技术人才上面是一个明显匮乏。我们在2017年开始发展大数据以来，我们连建设什么样的大数据、怎么为我们公司客户、怎么为客户服务都缺乏思考，但从业务发展的需要来看是必需的。所以在人才选育方面，我们突出以选为主。在我们新业务网络架构等方面，传统业务里面是难以选到人才的。所以像国网公司系统和还有社会市场开始选聘，新兴发展主要是以选为主。
从长远来看，我们今后的业务发展也就是说传统业务还是继续提质增效，对新兴业务还是要大力的发展，从人才培养的周期来看，对新业务、新技术的人才培养需要一个较长周期。所以我们在整体今后人才策略是以选、育相结合的方式进行提升。这是具体做法。
第三方面，我跟大家再介绍一下我们在人才选育方面的一些实践，我们在人才选育方面做了一些具体举措。
第一，搭建比较健全的职业发展通道，对传统的95、98业务，就是传统电话呼叫业务，设立了生产、运营、支撑，三个岗位序列，在其中都设计了不同等级，我们的作息人员可以逐级晋升和发展，最先入职没有任何星级话务人员 成长到我们运营主管，大概需要十年左右，所以在快速流动的客服中心里面我们设置相对比较成熟的职业发展通道，基本上能够满足一段时间内我们传统业务的一个人才在我们中心进行一个扭转。对于高新技术人才，我们放开了一些高级管理岗位，设立了一些专家人才，通过不同形式，以职业发展的形式吸引我们高精技术人才留住。线上开展APP业务，引入我们高管人才直接进入我们的序列。还有一些技术人才，我们是给予了一些高等级的技术岗位，对他们进行，一引进就直接上岗。这是第一个方面。
第二，建立市场化的薪酬体系，我们要想马儿跑，要让马儿先吃草，对于急需引进的人才通过市场的调查，实现一岗一薪，了解市场行情以后，按照岗位贡献来定薪，对紧缺的人才和关键人才甚至比我们客服中心负责人薪酬还要高。在我们内部 ，岗位和薪酬是已经脱开了，实行我们岗位与薪酬市场化的接轨。
第三，是我们的组织结构更加扁平化，对管理灵活信息部门互联网产品的单位，我们实行扁平化的模拟分权制，在组织结构上弱化职能管理的条限，重视职能作用发挥，采取开放式分权的管理模式，减少外汇人才和对内原来人才的冲突。有一句话说得好，我们对千里马的策略，不仅是给充足的草料，还要给广阔的草原，给它一个在企业里面有更好发展平台。这样让他们在我们中心里面得到充分的发展。
第四，我们是开展岗位的能升能降，保持队伍活力，对于引进人才实行OKR的考评，你完成关键指标，实现成果，才能够保证你薪酬和岗位能够最终按照设想的方式进行支付。传统业务我们主要实行KPI考核，生产人员还叠加了基建制的考核，保证我们运营目标达到指标，同时每一年对我们的传统人员实行5%到10%的降级率，对绩效比较靠后的人员采取降级或者淘汰，这样保证我们企业内部内生动力。
第五，我们教育投入推动人才的开发和培养，我们教育投入在国家行业里面相对较高，我们非常注重对员工教育投入，在中心拟长期保持类型师团队，开展内部的培训培养，提高技能水平，实际上不做其他的业务的工作，所以这个头部还是很大的。另外我们还建立了培训专门的项目，对专项培训、专项业务和能力开展专门培训。所以在这块，在培训投入上面我们是非常的多，保证我们人才内部的一个培养的通道和培养水平。这是我们具体在人才选和育上面的具体举措。
第四方面，我跟专家做一些分享，在人才选育方面的思考。这也是基于目前我们对人才选育上面有一些实践方面，作为人力资源部，对这一块多一些思考，对我们今后工作有一个重心还有今后行业发展能够把好更多方向，这也是一家之言。
第一，是人力资源长远规划是非常必要的。这个规划对人才队伍建设具有很强指导作用，呼叫中心业务转型和发展趋势有了方向，我们人力资源配置才能服务于我们业务的发展。人力资源的规划一般都必须服务于呼叫中心规划，人力资源才能及时满足我们业务规划需要的一个发展，业务规划对人力资源的需求。我们在2016年的时候，做了一个人力资源的规划，当时我们整个中心也做了“十三五”的规划，只有我们当时是发现了业务规划做出来了之后，我们人力资源规划才能继续往下做，只有我们的业务以及定好发展方向，我们人才才能提前着手，往下办。我们目前的话也是一直在做五年的规划，在我们整个呼叫中心的发展规划确定后，我们分别制定业务规划和人力资源规划，保证业务和人员相适应，否则业务规划做好之后，等到你需要人的时候，我们人力资源脱节了，这个人是找不到的。
第二，目前人才市场变化非常显著。我们当前人才市场发生了非常典型时代变化，这些变化已经足以影响到我们对人才选育方面策略选择。第一是高学历优质院校人才资源是更加紧缺。我们在选聘人员的时候，因为国网是一个央企背景，选定人才优先会在高学历优质院校。在人才市场主要是做一些高精尖人才的快速选聘，都后期业务像我们的系统、大数据等的发展，可能更希望选聘一些人才通过自己的培养把业务发展好。
但是在这几年人才选聘的时候，一些高学历优质院校的人才很抢手，每一年招聘的时候，10月、11月开展校招活动。跑到比较好院校里面，像今年在西安交大、武汉大学、南京大学，这些院校优质人才，你去选的时候，如果你动手很慢的话，我们会发现很难选到你需要的人才。多说一句，这些优质院校是通过高考这个独木桥来进行的。211、985人才素质还是有明显出入。所以我们尽量会选择优质院校的人才，但是他们更加紧缺，选择的时候需要抓紧下手。
第二，工作经验也是一个非常关键的因素。美国国防部对团支以上军官做过一个测试，金立楠教授（音）在我们华为也讲过，团级以上军官什么能够对军官发挥作用？在越紧张情绪下面，工作经验是最关键的因素，有工作经验才能在紧急下面做出正确决策。所以对我们新业务发展，工作经验也是一个非常关键的因素。像我们建一个系统，做一个大数据模型，只有干过的人才会知道怎么干，所以选聘人才的时候，做社会招聘的时候，第一看学历，第二，看工作经验，需要问过你干过什么，只有干成干好这个事情，在这里才能拿来用。所以工作经验对我们来说更是一个非常关键的因素。
第三，现在的毕业生和以往的大学生差异很大，主要专科生和三本上面，我们呼叫中心在招聘话务人才的时候，目前要求都是全日制大专及以上，这个要求不低了，如果从十年或者二十年以前，专科生水平或者理解水平都是非常高，现在专科生和三本层次的能力水平是发生了很大的变化，所以说我现在专科生招聘200分，今年分数线是200分。所以了解目前专科生是什么样的情况，我们知道上清华、北大就是700分左右，人员素质的差距就更大了。所以我们在选聘基础业务人员时候，做好相关判断。
新时代员工个性更加鲜明，目前90后、95后已经是我们新一代员工的主力，00后也将进入社会，新员工他个性贴满了自由等，对自己缺乏认知，在工作上体现出急躁，对自我发展需求很高，但又很具有自我个性，需要我们在制度上面、管理上对他进行加以引导，这是我们新员工的特色。
第四，业务协同发挥更大效用。人才培养不是单一职责，需要各个部门共同协作。在人力资源部门和业务部门通力配合，才能发挥我们部门整体的协同效应，我们需要在我们整个组织里面、整个中心里面营造一个比较良好的生态，这样我们的人才作用才能更好地发挥，这是我们做的第四个方面的思考。
人才的选育和发展，决定了我们今后行业发展的趋势，对人才的选育，也是我们今后工作一个十分核心的工作，特别是对于人力资源来讲，我希望这一次的分享能够把我们的中心的一些实践和我们对人才选育的思考给各位专家和领导带来一些有用的作用和借鉴。
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