要是你，如何管理一盘散沙的团队？

一盘散沙就意味着大家的心已经散了，如何把大家的心聚到一起是件非常难搞的事情。

方法套路大家都懂，但是让你亲自操刀绝非易事，没有亲自经历更难有别样的体会。

有句充满力量的话，值得我们思考：

打胜仗是激励士气和凝固团队的根本和保障。

看看跨过鸭绿江和保家卫国等历史影片就能深刻体会到这句话的份量。

说白了就是

善于和敢于斗争，在斗争中寻找战机，在斗争中确立自己的地位。

红军长征，湘江战役失败后，几位首长一再讨论的议题：

红军急需一位能人和一仗胜利来鼓舞士气，让红军看到希望。

其实带团队也是如此，首先选择合适的人选，剩下的就是需要胜利来扭转团队的颓势，凝聚团队的人心。

我是在2018年初被领导空降负责一个500多人的新团队。

2018年汽车行业发展迅猛，一个新的团队往往来自各个不同的整车厂，人员比较杂，有国企的，有私企的，还有从供应商来的。

老实说这种团队比较难管理，尤其是树立统一的价值观，让团队的方向大体正确，而内部还需要充满活力。

当时这个团队在外界的口碑不好，内部的士气也很低沉，如何破局的确让我思考了很长一段时间，好在大领导充分授权。

当然要是这个团队运行正常，也不会让我空降去负责调整。

那段时间，开始的十五天并没有像其他人一样，快速地烧上三把火，给团队讲文化、使命、价值观。

当然梳理组织架构，熟悉团队业务和团队核心是必须要做的，还有这个部门的工作范围和之前的从业经历不相关。

白天就像一只苍蝇一样停留在墙角观察，晚上一有时间就翻翻毛选、看看长征、听听金一南的讲座，看能不能从这些优秀的案例和著作中学习斗争经验和破局之道。

分享几点事后和学习经典的体会吧。

统一战线

告诉我们

什么人应该团结，

什么人应该争取，

什么人又需要孤立，

什么人必须坚决斗争。

是的，带团队也是一样，把支持自己的人搞得多多的，把反对的人搞得少少的这是必须反复思考的问题。

任何一个团队有几类典型的群体，年轻群体，女性群体，专家群体，如何团结这几个群体是需要首先考虑的。

年轻群体容易被激励，是团队的催化剂；

女性群体容易被感动，是团队的润滑剂；

专家团队需要被尊重，是团队的稳固剂。

武装斗争

善于找到团队的核心关键事件把他搞定，

一则可以提振团队的士气，

二则可以证明自己的能力，

三则在平行部门树立团队的威信。

这里需要你的铁杆粉丝支持，合力出击，手起刀落。

你也许会说，我没有核心的团队，但是二八定律的规则同样适用，即使你是新领导，也会有20%的人会选择追随你。

如果连几个追随你的人都没有，你还是趁早举手，你真的不适合干领导，会把整个团队搞得越来越乱。

针对团队的顽固分子，也要敢于斗争，你不杀鸡儆猴，你是很难把整个团队盘活的。

其他成员都看着你是不是有魄力敢斗争敢出手呢，前提是你已经得到充分授权。

文化建设

文化建设绝对是最后一步，方法很多，不同人群有不同处理方式，有头脑风暴、主题分享、户外拓展，包括核心团队的饭局酒局都在内。

文化建设的工作，要借助其他人一起完成，比如你的政委，你的BP(部门文化建设等工作)。

最好的文化建设原则就是不要太突然，让人内心有对抗心理，有首诗写得很到位：

好雨知时节，当春乃发生。

随风潜入夜，润物细无声。

对了，金典影片跨过鸭绿江，还原抗美援朝的伟大胜利。

绝对是武装斗争，统一战线，文化宣传三件法宝的最光辉应用。

值得每个做管理和想做管理的人好好观看和体感。

就写到这里吧，多了也没有人能读到这里，哈哈哈。

聊聊不同类型人在团队的作用，如何团结，如何管理？

管理一个团队，尤其是新官上任，除了点几把伙，杀鸡儆猴还远远不够，这四类人得团结好。

一个新团队，有四类人是首先要进行团结和搞定的，

一是年轻的个体，

二是女性团体，

三是核心力量，

四是专家老法师。

然而，这四个群体有自己的独特性，他们在团队中需求也不一样。

年轻人需要的是成长和自我价值的提升，

女人朋友尤其是成家的需要的是关怀和被理解，

核心成员需要更多是关键事件的自我证明，

专家老法师需要是尊重和价值的放大。

把这四个群体能够处理好就掌握一个战局的有利形势。

那就是相当于掌握了革命斗争的

桥头堡、生命线、宣传队、制高点。

案例可以细品跨过鸭绿江这部经典影片。

核心骨干是桥头堡

首先聊聊核心成员，对于大团队的管理，一定要把经验丰富，有想法想干事的核心成员放到前线和项目最需要的地方。

这样做有几个好处，尤其当团队人力吃紧的时候：

一是让让核心成员感受到市场和项目的压力不松懈；

二是也能最大程度地发挥他们的价值从而自我成长；

三是能够为大后面的问题提供必要的保障，不是所有的压力都直接延续到后方，牵一发动全身，导致团队人力吃紧。

也只有这样，作为团队的管理者，你才有很多的时间思考团队的发展和人员结构的优化。

把能人派到前线更是主要矛盾和次要矛盾的思考。

管理团队，市场和项目给予团队的压力是主要矛盾，组织内部的人员、资源统筹是次要矛盾。

外界给与团队的压力被核心有能力的人顶住，你才能腾出手进行长期的布局和规划。

把核心的人放到桥头堡位置，平行部门才能信任，上级领导才能放心，团队内部才能压力较小。

这样就能相对稳定和可持续，从而形成良性循环，这也是安内必须先安外的道理。

年轻人是生命线

每个年轻人都需要成长，都需要得到价值的提升。

好多的大学生年轻人进入到新的环境和团队，就像大海里的小海龟，从蛋里孵化出来时成千上万。

然后就靠自己的力量获得生存，最后能长大并获得成功的非常少。

一个团队需要明确的规划，而每个人尤其是年轻人更需要有自己的规划。

作为管理者要做的就是把团队规划和每个人的发展规划有机的结合起来，这样就能形成合力。

年轻人在需要被激励，更需要合适的岗位进行锻炼，到了新的环境可以对每个年轻人进行逐一交谈。

给他们找到团队的定位，给出合适的职业规划，定期地进行纠偏和思想的碰撞，久而久之就建立了信任关系。

有了年轻人的活力，就能很快打破原来团队的固有思想和状态，把团队打造成积极向上的组织。

年轻人也是最容易被激发和拉弄的团体，谁能给他们带来成长，谁就能在他们心中树立威信。

女性是宣传队

女同胞在一个团队非常的重要，他们是一个团队内部的润滑剂，是宣传一个团队的扩声器。

都知道，团队正面和负面的信息都很容易被放大和扩散，尤其在大组织环境一定要充分考虑她们的特点和特长。

我们当时团队有700多人，其中的女同胞有40人多人，大部分都是成家有小孩的群体。

作为职业女性每个人都希望团队得到认可，家庭还能有兼顾，自己最好也活得精致有品位，这就是人性的需求。

记得我们和女性团队搞过好几次活动，一次在优雅的咖啡厅，一次是搞了家庭式的轰趴，目的只有一个，让大家能够更加放松，又能享感受到团队中有家庭式的温馨。

还组织了一个关于什么是美，什么是精致的主题分享会，分享自己生活和家庭的点点滴滴。

还建议每个女同志都可以在办公室养上几盆好看的绿植，每个人都给自己打扮得更加精致，更有品味。

这样办公室就有了更多的温馨和生机，多了几分柔性之美，让女同志自己觉得很有自信，当然能给男同胞更多的“精神鼓励”。

要是一个团队中，女同胞更加自信更加精致，对一个团队的外部形象和宣传效果就可想而知。

老专家是控制器

专家是一个团队的宝贵资源，一定要尊重他们，把他们放到核心的位置，对团队的交付进行评审和把关，就能保证输出的有效性。

专家就像你的参谋团，给你提供更好的技术和解决方案，用好他们你就能有更多的时间进行其他事务的处理。

专家都是行业的大牛，经验老道，深识人性，他们需要的被认可和尊重，如何把他们的价值放大，是必须思考明白的事情。

当时就成立了一个专家顾问团，作用就三个：

一是对团队进行技术和业务能力的提升，提高整个团队的能力；

二是对所有对外的交付进行评审，保证不做重复工作，获得市场和客户的认可；

三是对团队疑难问题的攻关处理，既能节省人力，又能快速地解决问题，提高整个团队的自信度。

写到最后

领导进入新的团队，一个人的能力都是孤掌难鸣。

学会建立自己的核心团队，把几个关键事件搞定，慢慢就能建立在一个团队的影响力。

其实就是让专家团队成为参谋团，

让女性团队成为宣传队，

让年轻团队成为生命线，

让核心干事的人群成为将军死守桥头堡，

这么你就能在新团队立足并长期发展。