百问百答：我们流程管理部门如何活下去？活得好？

某企业问题：

金老师，好！

我们公司是一家多元化电子制造企业，流程职能原来是一个独立的部门，后来公司把流程职能合并到信息管理中心，这两年流程团队的确也做了不少事情，但更多还是配合IT项目。去年底，老板把流程职能再次独立出来，成立公司一级流程管理部门，因为老板认为流程职能不能仅仅关注和配合日常的一些IT项目落地。老板对流程职能还是有很多想法的。

现在，我们有三个困惑：

1. 现在我们流程管理部门应该怎么做呢？既然是公司层面的职能，目前我们是先梳理公司流程体系，可否？

2. 现在各事业部还是会习惯直接找信息管理中心做IT项目，如果我们不能快速找到自身价值，肯定会被边缘化，我们和IT部门应该如何定位？

3. 事业部层面也是有运营管理人员的，他们平时也会负责本事业部的流程工作，那么集团流程管理部门与事业部流程团队如何协作？我们需要参与他们平时的流程梳理优化工作吗？

谢谢！

我的建议：

首先，从流程职能的演变讲，你们老板对流程是非常重视的，这是流程职能在你们公司能够获得成功的有利条件和重要保障。而且，也可以看出，你们老板对流程职能是有更高的价值诉求的。

所以，我认为你们流程管理部门，目前最重要的任务就是搞明白老板对流程管理职能的定位和诉求，流程职能再次成为一级部门，老板肯定是有所期待的。虽然他可能未能清晰地表达出来，但我们流程管理部门要去搞明白这个事情。否则，流程部门很容易努力地做了很多自认为正确的工作，包括一些流程管理体系专业上面的事情，看似很有专业价值，但最终可能仍游离于业务之外，也没获得老板的价值认可，最终可能再次被边缘化。

现在，你们首先从建立公司流程体系（特指流程架构与清单）开始，出发点是好的，你们也可以继续这样做，但你们一定不要在流程体系这个工作上停留太长时间，要快速过渡到流程优化/变革工作上，而且流程体系建设工作一定要做成管理诊断才行。

而且，根据我的经验判断，流程体系建设绝对不是你们老板设置一级流程管理部门的初衷，至少不是全部，更不是终点，老板一定是要解决一些公司层面的业务运营问题。流程团队一定要站在老板的位置思考问题。

现在，流程团队要把自己定位于内部的管理顾问，核心的能力是，管理问题诊断能力、组织推动解决问题的能力、内外部资源整合能力（你或团队自己搞不定时，这个能力尤为重要）。

不要总想着流程该怎么做？要聚焦问题本身，忘记流程，沿着问题寻找解决资源。

图示：满眼里都是钉子是危险的！

首先，流程部门领导应该约老板时间，进一步了解一下他这次成立一级流程管理部门的初衷，对流程管理部门的定位，以及希望未来1-2年核心要解决的几个核心问题。

千万不要被流程专业给局限了自己的思维，让老板谈谈他的管理体系建设诉求，他提的问题一定不会局限在流程专业领域，一定是一些综合性的管理问题，是一些与流程相关的业务综合改善问题。

这就是他希望流程管理部门要解决的问题啊，这也是他判断流程管理部门未来1-2年是否不辱使命的标准啊。老板讲流程，其实他是在讲业务运营管理，那么我们也要转变思维和行动模式，绝对不能因为部门扣了一个流程的帽子，就钻到流程专业体系中跳不出来。

当然，与老板沟通，他可能也未必一下子给你谈得很清楚，但至少他能告诉你几个重点方向。然后，你们部门就应该赶紧围绕这几个重点方向，找相关业务部门中高层去调研，通过管理诊断把老板的问题具象化，这样我们拿着一个核心问题诊断报告再次找老板，老板在此基础上一定会给出更明确的意见和支持，这样大家就有共识了。

总之，流程部门首先要解决的问题，就是寻找到老板想解决的公司层面的核心结构性问题，然后立项组成跨部门项目小组，甚至寻求外部咨询力量，协同推动，分步解决。围绕这些公司级管理改进项目，就会把IT部门、业务部门、人力资源部门等组织起来，这就是流程部门与其他部门的合作模式。没有项目，就很难真正把大家的协同机制定义清楚。

我们参不参加事业部日常的流程梳理优化工作呢？要参加，特别是在未能找到这些核心公司级问题之前，我们需要通过这种方式快速了解业务，和业务部门及IT部门形成合作伙伴关系。

但，我们又不能忘记我们的价值立足之本，如果又陷入日常局部流程的梳理优化工作，那么我们从IT部门分离出来的意义又是什么呢？而且我们也不能总是做公司流程专业体系这样的工作，为何？因为这不是老板和业务部门想要的，或者不是他们直接想要的，而且流程体系建设是在解决业务问题过程中，作为过程产出物水到渠成完成的，最后通过一个一个业务域拼图组成流程体系，我们工作一定要对准老板及业务部门领导认可的产出。

未来，流程管理部门，会慢慢转变为综合管理体系建设与持续改进部门，最终是为了支撑公司战略要求及业务赋能，核心职能包括：

一是，深刻理解公司战略及业务发展策略，负责公司级管理改进/变革项目的规划和组织推动；

二是，以流程为主线的业务运营综合管理体系的构建者，建立匹配公司战略及业务发展要求的业务架构和组织能力可积累的业务运营网络；

三是，流程责任制的建立和管理，实现从客户到客户的跨部门横向责任机制的设计和优化；

四是，业务运营绩效体系的建立者，并与HR合作成为公司绩效管理体系的一部分；

从这个意义上讲，未来纯粹的流程管理部门一定会越来越少，因为这个名字会误导或妨碍开展工作，未来流程管理部门的名字，一定会越来越突出变革，越来越突出管理体系，越来越突出与IT的集成，越来越突出创新。流程管理部门，一定要快速发育自己的变革管理、项目管理能力，整合IT能力，然后快速调整部门名字。

最后强调一下，现在的工作继续跟进，但赶紧去搞明白老板想要什么，这才是流程管理部门在未来1-2年生死存亡以及是否能打翻身仗的关键，这是重要又紧急的事情。

tips：管理诊断技术一般用到的方法

1. 现状信息收集与业务分析

2. 调研访谈

3. 现场考察

4. 业务研讨会

5. 行业分析与标杆研究

6. 参与公司/业务经营分析会

7. 编写管理诊断报告与提案