什么样的人更适应未来——探寻茑屋书店成功之道
用一个晚上和一个早晨就读完了这本薄薄的书《知的资本论：茑屋书店的经营之道》，如果用一句话来概括，我总结为：企业创始人打造的文化，塑造了一个个主动探索「设计」的人，他们始终以「创造顾客价值」为目标来要求自己。
茑屋书店成功的背后，我总结有五个关键词。
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设计/策划
面对同样的数据和问题，策划能力却因人而异，是什么导致了这个差异呢？增田宗昭认为是策划能力，也就是人的设计能力。
产品中「设计」的的重要性不言而喻，但设计的目的不再仅仅是「为了提高附加价值」。设计的含义正在发生变化，但很多人没有真正意识到。对商品而言，设计绝不是如附赠品一般的要素，而是扎根于本质的价值。
也正是这个原因，增田宗昭提出了「唯有设计师方能生存」。因为设计是商品的本质，不能对此做出贡献的员工在商业活动中已经派不上用场了。那种认为设计应该交由专业的设计师去做的态度，今后将不再行得通。
举一个例子：日本传统书店是按照书的形态进行分类，是卖场思路。进店后，首先摆出来的是新书和畅销书，然后书柜中的书按照旅游指南、参考书、漫画、杂志等类别进行摆放。
而茑屋书店转变为「买场」思路，不再按照书的形态，而是按照书的内容分类，重构了书店空间。不管是文库本、单行本还是杂志，只要内容相关的，都经过筛选后放在一起。这样的模式改变了茑屋与图书批发商的合作方式，整个书店只有12%的书与普通书店相同。
事实上，按照提案内容划分区域对员工的能力要求极高，比如烹饪区专区，可以是「收集有关医食同源历史与实践的书」，而旅游区，就会是「从艺术角度介绍魔都布拉格」，按照这些主题收集书刊杂志，已经是高级的编辑工作了。
从传统卖场思维转变到买场思维，从书的形态分类转变到内容分类，以及与图书、家电等合作关系的转变，这些都需要优秀的员工进行设计/策划。
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顾客价值
那设计/策划的最终目的是什么？作者认为在于「该策划是否能增大顾客价值」。
举一个例子：鸟屋书屋的特征之一是营业到深夜，这个不是引入注意，也不是能带来更多收入，更不是为了表现得经营努力。而是作者切身的感受，觉得如果深夜依然可以购买或租借录像带、音乐或者书籍，会很方便，很开心。因为相信这样做对顾客而言的价值会增大，那么即便会增加运营的难度，也必须加以克服。
书里还有一个数据：茑屋书店现在在日本有1400多家店，但只有100多家是直营店，其他都是加盟店（即使是加盟，他也不做选址，不做装修，不做送货，甚至连收货款都不做——每个加盟书店直接把货款给供应商。）为什么他不做直营呢？也是基于「顾客价值」来思考。站在客户的角度来看，茑屋书店的优势是有大量的用户数据，然后他处理数据，验证方案，优化算法，把自己变得更聪明，然后挣自己方案的钱，不赚与此无关的钱。
03
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协同作战
在众多平台开始将阵地转移到网络的背景下，如何在网络时代创造和表现实体店的魅力？增田宗昭给出的答案是：寻找网络和实体的真正协同作用。正是因为他同时展开网络与实体两方面的策划，才认识到实体店更大的价值。
网络效应拥有比实体店天然的优势，比如：不受空间束缚、长尾效应、削减维护成本等，但实体店也具有网店没有的及时性和直接性，经过一番思考，增田宗昭认为今后，既非便利店又非大型购物中心的实体店，想要取得相对于网店的优势，就要在提供「舒适感」上下功夫。
这就诞生了后来茑屋书店「四位一体」的书籍、图书馆、商业设施、家电这四个领域协同作战的经营方针和策略。以书籍为出发点，最终实现了「超越国境、人种、年龄、性别的生活方式的提案」。
举个例子：你走进料理区，这里不光摆了学习料理的书籍，书里面提到的厨房用品也会摆在旁边，甚至做饭的时候推荐的音乐也摆在旁边；走进旅游区，推荐你去北京旅行的书籍旁边，也可能在卖北京特色的文创品。
再比如：从生活方式提案的角度对店铺进行重新规划，提出：「家庭影院」、「享受居家生活」、「增进交流」……等生活化场景。并且，在按照这样的主题划分的区域内，进行更为具体的提案，打破商品分类，把用来实现该提案的家电集中到一起。只把他们推荐的生活方式所需要的东西摆在那里。
04
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信息/数据
茑屋书店的母公司——CCC（Culture Convenience Club，文化便利俱乐部，简称CCC）拥有5000万人的T积分信息，平均每2.5个日本人中就有1个人在使用T积分服务。这样茑屋书店就掌握了大量的用户心理画像，它比加盟商更了解用户的行为和喜好，更了解用户。所以它能通过数据赋能别人开店，因为这个平台可以帮它做以用户为中心的策划。
举一个例子：CCC公司通过数据积累了解用户习惯后，可以告诉你，在这个街区、这个时节的旅行主题应该是什么，顺便销售其他的文创用品，甚至可以通过一套强大的订货系统直接帮你完成订货。
所以，茑屋书店不但是一家卖书的公司，也是一家经营人的公司，更是一家数据驱动的咨询公司。
05
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文化
06
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总结