#31 目标与关键结果
《这就是OKR》
之前看书的过程中，看到Inter嵌入式工程师定的一个目标和关键结果。目标是：展示8080处理器的卓越性能，然后关键结果（量化指标）是下面四个：
1、编写5个基准程序；
2、开发1个样本；
3、为现场人员编制销售培训手册；
4、与3位客户联系，证明材料可以使用。
这个目标和关键结果，从侧面说明了为什么Inter可以在相当长时间内成为行业的领导者。
这周正好有几件事，可以体现「目标与关键结果」。
案例一
产品在现场有问题，技术支持去了两次，程序升级了几版，但并没有解决问题。如果我们把这件事的目标定为「抚慰客户的抱怨/降低客户流失率」，那我们针对关键结果能做哪些事情呢？至少可以做以下几件事。
联系技术支持人员或者客户，弄清楚现场的具体问题；
模拟现场，将问题重现；
更改程序或算法，并至少做两次测试，验证客户的问题得到了解决；
形成一份简单的问题解决文档由市场人员缓和客户的情绪。
案例二
外购的一个模块，反复出现各种问题，有产品本身的质量问题也有使用方法不当导致的问题，从另外一个方面来说，可能团队并没有找到问题的关键和根本原因。这个问题影响的是最终产品的转产，如果我们的目标是「提升转产的效率」，那我们的关键结果可以定义为：
进行替换实验，找到问题的错误方向，而不是笼统地说有问题；
找一个好的模块，定义好测量方法，解决使用不当的错误；
汇总问题，在一个月内要求厂家派工程师对着实物进行使用的交流和培训；
转产前，模块验证合格率达到99%，调试时间缩短至4小时以内。
案例三
验证部的同事和我沟通，当前的主要问题有：人员不好管理，事情太杂太乱只能维持现状，部门员工的工作量不好量化评估。这些情况我之前也遇到过，我觉得特别适合这个主题。我们的目标可以有「O1：提升测试的效率」、「O2：驱动产品质量进步」等，对应的关键结果/行动就可以是：
明确今年任务的优先级是产品质量，其他任务往后排；
至少在今年实现3个人的跨产品复用；
编写部门规程，和项目组以及领导沟通，逐步实施双方认可的方式，可先宽后严格；
提升人员的能力，方式可以是：以某款产品为例，先由员工自行设计验证方案，然后组织评审，看工作是否做到位。
目标和关键结果的思维方式，带给了我另外一种看问题的视角。