吉野家为何衰落了
吉野家作为日本快餐界的头部品牌之一，到今天已有超过百年的历史。目前在吉野家旗下，运作着2个品牌，全球共有2800多家门店。吉野家有着哪些发展历史和成功秘诀？如今这家百年品牌又面临着怎样的困难与挑战呢？
作者 | 菲力
编辑 | 奥淇
报道 | 餐饮品牌观察
ID：cyppgc88
大米，作为世界上种植范围最广、全球产量和消费量最高的农作物之一，在东亚、南亚乃至近东和非洲地区的饮食中，都占有十分重要的地位——作为中国主粮之首，大部分的中国人的日常饮食都离不开大米饭；在与中国膳食结构较为相似的日韩，米饭也是他们饭桌上最常见的食物；放眼整个东南亚地区，米饭几乎是当地人唯一的主食。
在中国，大米占有将近三分之二的主粮食用消费量，米饭自然成为了中国餐饮市场上当之无愧的主食主角，而围绕米饭这类主食又衍生出了正餐和快餐这两大品类。相比重模式的正餐，米饭快餐显然对于创业者要友好得多，吸引了大批创业者聚集于这个赛道。
由各地的大排档、快餐小店，到来自港台的永和大王、大家乐，来自日本的吉野家、食其家，再到内陆的真功夫、乡村基、老乡鸡等连锁品牌，多股势力相会于米饭快餐赛道。尽管如今乡村基、老乡鸡这两个内陆崛起的品牌已成为了“中式米饭快餐的新双雄”，但要论起全球米饭快餐类品牌的先行者，那还得数拥有上百年品牌历史的吉野家。
在同样喜爱米饭的日韩，同样有着深厚的米饭快餐传统。不论是江户早期出现的寿司，还是19世纪开始流行的天妇罗饭（“天丼”），都是历史上日本米饭快餐的典型代表。20世家上半叶，日本开始了工业化进程，但在动荡不安的大背景下，日本餐饮业长期只能艰难维持，规模发展更是无从谈起。直到战后的20世纪50年代，随着日本经济迎来了新的繁荣期，日本餐饮业才有了真正的长期经营和发展壮大的空间。
在这一时代背景下，当时的吉野家凭着一款主打单品牛肉饭（“牛丼”）在一众日本餐饮品牌中脱颖而出，迅速成为日式快餐的头部品牌。
其后，吉野家开始走向全球，不单在美国开拓市场，更在90年代初就已进入中国，作为日式快餐的典型代表为中国消费者所熟知。
在日本，吉野家与同样主打牛肉饭的另外两个品牌食其家、松屋并称为“牛丼三社”。在这三个品牌中，以吉野家的历史最为悠久，发展历程也最为曲折。由一家个体经营的小饭馆，发展到近3000家门店的连锁企业，吉野家的发展历程可谓一波三折。
1. 在艰弥厉的创业史
19世纪末，大阪出身的松田荣吉来到东京，进入被称为“料亭”的高级餐厅里学习厨艺。一段时间后，松田荣吉决定离开餐厅自立门户，在东京日本桥地区的鱼市场开了一家小饭馆，这家饭馆就是吉野家历史上的第一家门店。松田荣吉对当时日本人在家中常吃的盖饭进行改良，将浇头改为煮牛肉片和酱汁——这就是吉野家特色“牛丼”的雏形。这款味道浓郁、分量充足的牛肉饭一经推出便赢得了当地消费者的喜爱，很快，松田荣吉的饭店在鱼市场站稳了脚跟。
1923年，日本发生关东大地震，震级达到里氏7.9级，损失惨重。松田荣吉经营数十年的饭店也在天灾中被毁。数年后，日本桥地区的鱼市场迁往东京市内的筑地地区重建，这就是后来大名鼎鼎的筑地水产市场的起源。而吉野家也跟随鱼市场来到了筑地——松田荣吉在筑地市场附近盘下了一个30平方米的铺面，可容纳大约20张座位，依然主打特色牛肉饭。
十几年以后，时代的飓风再一次无情打击了松田荣吉这个顽强的男人。筑地市场在战火中化为废墟，吉野家在萧条中也一度举步维艰，直到战后秩序恢复，吉野家才缓过来一口气。
两次劫后重生的吉野家，在50年代迎来了第一个快速发展的机遇。此时，松田荣吉的儿子松田瑞穗开始接手饭店经营。受过大学教育的松田瑞穗在经营方面十分有想法，决心将吉野家发展成一家现代企业的他，在接手经营后就对吉野家来了一次改革。
一直以来，因为水产市场一天的经营时间是从凌晨到中午，吉野家的营业时间也相应地定在早5点到中午1点。但随着东京在战后迅速发展，筑地市场的人流客流大量增加，事实上人们在下午甚至晚上也有就餐需求。
因此，为了充分利用门店的营业时间，从1952年开始，当时还是单店经营的吉野家就开始了24小时营业。凭借不错的出品和独到的经营技巧，吉野家很快达到了单日客流量上1000人的水平。
1958年，株式会社吉野家公司正式创立，由松田瑞穗担任社长，吉野家开始了企业化管理。随后，松田瑞穗定提出了“年销售额1亿日元”的目标，而当时的吉野家只有1家门店、年销售只有2800万日元左右。在松田瑞穗看来，通过提升效率，提高翻台率来增加客流，最终就可以达成这一目标。
为了提升效率，吉野家决定首先从精简出品入手。当时吉野家的客户，绝大多数是筑地市场的商贩、货车司机或者来市场进货的采购商。这些人非常忙碌，来店里的目的也十分明确，就是想要简单饱腹的盖饭，迅速吃完结账，然后回到他们自己的工作当中。
出于这种观察，松田瑞穗对菜品进行了大幅精简，将以往菜单上魔芋丝、竹笋、豆腐等配菜通通撤下，只保留核心的牛肉片、鸡蛋和洋葱——准确来说，此时吉野家提供的唯一菜品就是标准化的牛肉饭。产品精简的同时，也节省了客人入店挑选、店员下单的环节，单一菜品也保证了后厨出菜速度。就这样，通过这种极端的精简运营，经过7年努力，吉野家在1965年凭借1家门店达成了年销售1亿日元的目标。
数年后，将年销售定在了2亿日元的吉野家在东京新桥駅开出了吉野家的第二家门店，成功地将单店的经营模式复制。随后，则是更多的门店被陆续开出。此时，松田瑞穗已经有了要将吉野家做成连锁品牌的想法。
回顾吉野家早期的发展历程，可以看出，提高效率、薄利多销是吉野家从早期就形成并付诸实践的经营理念。直到今天，吉野家在本质上也是在坚持实践着这一理念。这种理念成就了吉野家的快速发展，但同时也为其带来了很多掣肘和隐患。
2. 繁荣与危机并存的现代化连锁之路
从60年代中叶开始到70年代，是日本战后第一个经济高速发展期，大量诞生于战后婴儿潮时代的小孩陆续成年并步入工作行列。在此背景下，日本的餐饮业也迎来了空前的繁荣，麦当劳等一系列美国的连锁餐饮品牌也是在这时开始进入日本市场。
吉野家也看到了连锁化餐饮的巨大潜力。1973年，第一家吉野家连锁加盟店在神奈川小田原市开业，这也标志着吉野家步入了企业连锁化、标准化的进程——通过引入SOP流程，逐步过渡到现代化连锁餐饮管理。
首先，吉野家引入了门店统一VI设计的制度。70年代，松田瑞穗在美国考察期间，看到当地一家咖啡厅的橘红色屋顶，认为十分适合作为吉野家门店的主色调，随后便用橘红色作为吉野家的VI主色调，而这一色调也一直沿用至今。
同时，吉野家也引入连锁餐饮的一系列制度设计——目标客源不再限于门店周边的产业工人和商贩，而是会针对主流的工薪族、学生等大群体进行产品设计；搭建稳定的物流仓储系统；在每家门店设置店长，综合管理门店的日常事务，为店长设置年度奖金激励工作；在员工内部组织定期培训、从员工内部提拔中高层干部……
在制度革新和市场繁荣的双重助力下，吉野家迈入了发展快车道，门店越开越多，到1978年已经在日本国内拥有200家门店。同时，门店也由东京一路拓展到日本全国各地，名古屋、仙台、广岛、九州等地区总部接连成立。在此期间，吉野家更是进入美国，在美国这个连锁餐饮发源地做起了日式连锁餐饮，还提出了要在美国开出200家门店的目标。
至此，吉野家可以说已经成长为一家现代化的、初具规模的连锁餐饮企业。
正当一切似乎都在井然有序地推进的时候，在70年代末，一场突如其来的危机却让吉野家的上升之路瞬间阴霾密布——1980年7月，株式会社吉野家突然向东京地方裁判所申请开展破产重组手续。
这次破产危机的原因是多方面的。其一，在70年代末，吉野家的展店速度过快，既有的运营管理体系都无法满足新门店的需求。直到1977年，吉野家还只有100家门店，而到1978年中，门店数已激增到200家。而在美国开200家店的目标无疑也远远超出了吉野家当时的实际能力，1979年吉野家的美国门店数只有13家，而直到今天，吉野家在美国也只维持着100家左右的门店。
同时，由于大幅扩充门店，吉野家的牛肉采购量也在短时间里剧增。在日本，吉野家使用的牛肉均从美国进口，而当时日本对美国牛肉设置了进口配额，吉野家牛肉采购量增大造成进口牛肉价格上升，从而推高了牛肉饭的原料成本。于是，吉野家在当时不得已提高了牛肉饭的售价。
快速开店的大动作让吉野家支出大增，同时却伴随着产品提价和质量下降。这让吉野家的口碑和营业额都受到不少影响。而更为重要的是，吉野家在此之前所进行的扩展活动，是建立在一系列“冒险行为”之上的。
据后来的吉野家社长安部修仁在其书中介绍，当时吉野家开新店需要寻找大量铺位，这时一家房地产公司就以土地作为出资方式，与吉野家合资开设加盟店。这家公司逐渐成为了吉野家最大的合伙人，也是最大的加盟店特许经营人。1979年，吉野家出现资金困难，向这家地产公司申请紧急融资，甚至最后不得不拿出吉野家的商标权和直营店作为担保才成功融到资金，如此一来，最大合伙人同时又成为了最大债权人。
随后，这家地产公司开始向吉野家总部派驻管理层，这些管理层与社长松田瑞穗之间产生了很多矛盾。这些矛盾进一步加剧了吉野家的困境。
到1980年，社长松田瑞穗为了摆脱债务泥潭，夺回企业控制权，终于正式提请破产重组。
3. 从破产重组到上市公司
依据日本的“会社更生法”，当前无法偿债面临破产、但将来有希望继续发展的企业，可以向法院申请申请进入“企业更生”程序，由法院指派相关人员来负责进行以恢复正常经营为目的债务重组。
吉野家提请重组后，于1983年引入了堤清二的西武流通集团（Saison Group）的资金。西武流通旗下拥有西武百货、西武餐饮等服务业实体，吉野家借助其平台获得了快速发展。在其后数年，吉野家恢复正常经营，利润也实现了增长，终于在1987年将总额达100亿日元的所有债务全部清偿。
随着西武流通的入股，吉野家也真正由一个家族企业转变为一个现代化的股份制企业。从此，吉野家的事业拓展也进入了一个更高的层次。整个90年代，吉野家都在致力于拓展海外市场，在中国香港、中国大陆、韩国、印尼等各个亚洲市场区域都布局了成熟的门店网络。同时，吉野家也开始拓展自己旗下的品牌阵列——1999年，吉野家完成对连锁寿司店品牌京樽的重组收购；2000年，吉野家开出了旗下自主孵化的连锁乌冬面店品牌花丸（はなまる）的第一家门店。
2000年，吉野家在东京证券交易所主板成功上市。至此，吉野家彻底从债务危机中逆袭，成为了日本快餐业头部连锁餐饮企业，同时，作为一个跨国企业，它在全球范围内也具有了比较高的知名度。
截止2021年7月，在吉野家的2100多家门店中，大约有560多家位于中国内陆市场，毋庸置疑，中国内陆市场事实上已经是吉野家最重要的海外市场之一。29年前，吉野家第一次在中国内陆开设门店，正是为了抢占将日式快餐带入新市场的先机。
1. 吉野家的中国三十年
在90年代初，面对充满机遇的中国市场，与其他一众外国连锁餐饮品牌一样，吉野家同样希望尽早进入抢占先机。但由于有了70年代登陆美国触礁的教训，同时也由于当时国家政策的限制，吉野家在进入内陆市场时，选择了一条更为谨慎的道路——与熟悉国内市场的港资公司合作。
当时，香港洪氏家族的洪明基从美国大学毕业回国创业。据他后来介绍，在天天鸡排汉堡的美国，当时要吃一顿米饭快餐，最好的选择就是吉野家，因此他对吉野家情有独钟。回国以后，他看到了外国连锁品牌进入内陆市场的风口，同时又由于对吉野家比较熟悉，就积极从中对接进驻事宜。
在多方共同努力下，洪氏旗下成立的夏域集团与日本吉野家签订长期特许经营权协议，夏域集团拥有在中国北部的吉野家独家特许经营权，以在内陆开设餐饮管理公司的方式运营特许经营区域内的吉野家门店。
洪氏家族出身于广东汕头地区，自上世纪30年代洪鹤友先生创办食用油厂以后，数十年来一直在粤港等地经营食用油业务，在食品行业卓有成就，海内外华人所熟知的“狮球唛”和“骆驼唛”食用油就是其旗下品牌。
强强联姻，使得吉野家的中国拓展之路非常顺利。
1992年3月，中国内陆的第一家吉野家在北京王府井开业，由于门店开在人流密集的美食街内，加上当时日式餐饮的新鲜感，开业后受到空前欢迎，初期曾一度达到周末日销2000碗牛肉饭的记录。当时，吉野家的牛肉饭价格定位在6.5元一碗，这在当时来说属于偏高的价格，但依然成功吸引了大量客流。
此后多年，吉野家门店在东北和华北市场越开越多。当时夏域集团代理的吉野家特许经营范围涵盖北京、天津、河北、东北和内蒙等区域，随后，其特许经营范围又增加了山西、陕西和河南等区域。
2011年，夏域集团重组并入洪氏旗下的上市公司合兴集团控股，洪明基也成为了合兴的行政总裁。此时，合兴旗下在其特许经营范围内已拥有超过200家吉野家门店，门店主要集中在北京。
在夏域集团的资产被重组以后，合兴的吉野家业务发展更为迅速——截至2020年，其旗下的吉野家门店达到390家左右，比十年前增加了将近一倍，京津冀以外地区的门店比例明显提升。同时，其营业额也获得了长足的增长，从2011年的14.6亿港元上升至2019年的大约21亿港元。
后来，随着中国对外资经营零售业的政策逐渐放开，日本吉野家也尝试以直营形式在中国开店经营，主要在中国内陆南部的市场区域发力，通过设立在上海的吉野家（中国）投资有限公司运营和监督内陆市场的吉野家门店。目前，由日本吉野家直接参与运营的内陆门店主要集中在上海和深圳这两座城市，其中部分是全直营，部分则以连锁或合资的形式运营。
截至2021年7月份，中国大陆市场大约有560家左右的吉野家门店。从城市分布上看，主要分布在北京、深圳和上海这三个一线城市；从存量来看，东北地区是除北京以外门店数量最多的区域；从增量来看，山东、湖北、安徽、四川重庆等区域的门店数也一直在稳步增长。
2. 吉野家的经营秘诀
吉野家一直是中国消费者心目中日式快餐的典型代表之一，不论是其标志性的单品牛肉饭，还是其标准化的运营、服务风格，都启发了中国本土后来众多的连锁餐饮品牌。
吉野家能够在中国市场受到广泛喜爱，主要有两方面的原因：其一，与西式餐饮相比，中日两种饮食口味相对接近，同时吉野家的标准化产品也具有较强的可塑性，较为适应中国的餐饮市场；其二，吉野家所一贯坚持的三大经营原则——“美味、便宜、迅速”（ うまい、安い、早い），也正好契合了过去三十年中国经济高速发展的大背景，很好地满足了中国消费者的需求。
下面观察君就具体来说说，吉野家是如何贯彻它的三大经营原则的。
（1）吉野家的美味
吉野家前公司社长安部修仁在其书中说过，在“美味、便宜、迅速”三大要素的次序上，吉野家会依据市场的动态情况作调整，但对于吉野家来说，没有任何东西值得去牺牲“美味”。
“美味”这一要素之所以最重要，既是因为美味是所有餐饮消费者的首要要求——价格和效率都是以消费者愿意前来购买为前提的，更是因为吉野家独特的、以牛肉饭为最重要单品的经营策略——牛肉饭是否美味直接决定了吉野家的业绩表现。
吉野家最经典的标准牛肉饭“牛丼”十分简洁，只由三个核心要素构成——牛肉、汤汁和米饭。所以，吉野家力争将这三大要素都做到极致。譬如，吉野家连牛肉饭中牛肉与米饭的比例搭配都是经过精心设计的：为了追求牛肉吃完的时候，饭也刚好吃完的效果，盛饭的时候先用一勺饭将碗盛至六七分满，然后再将第二勺饭盛入，不能用力压实米饭，而要让米饭保持蓬松状态，这样米饭的分量才会恰到好处。
在过去的很多年里，牛肉饭占据了吉野家销售额中的绝大部分。但在近年，随着更多顾客追求选择多样化，也是为了降低对单一产品的依赖，吉野家的菜单也开始变得越来越丰富，加入了咖喱饭、猪肉饭（“豚丼”）、炸鸡饭（“唐揚げ丼”）甚至是鳗鱼饭等菜品。同时也丰富了口味选择，加入了烤肉（“焼肉”）口味，还增加了泡菜、纳豆等配菜选择。
进入中国市场以后，为了适应中国消费者的口味，吉野家也在产品本地化上面做了一些尝试。从2020年到现在，吉野家在中国市场就上新了山药牛肉饭、双菇烧汁牛肉饭、酸菜五花肉饭等一系列本地化菜品，尽力将更多的中式日常饮食元素融入到菜品研发中，产品也不再完全以牛肉为绝对的核心。
（2）吉野家的便宜
多年以来，吉野家都是以牛肉饭作为绝对的单品卖点。但事实上，在日本，牛肉一直都不便宜。直到70年代，日本一般家庭制作烤肉或者寿喜烧时主要选用的仍然还是猪肉或者鸡肉，而牛肉则算是比较奢侈的选择了。因此，当吉野家坚持用实惠的价格售卖牛肉饭，本身就对消费者有很大的吸引力——可以说，性价比一直是吉野家在日本最显著、也最卖座的特点。
吉野家的产品定位主要是上班族或者学生的午饭，因此必须走物美价廉、薄利多销的路线。吉野家对于牛肉饭的定价，都是需要经过谨慎细致的考虑才能作出决定——对于涨价，更是需要格外谨慎。
以吉野家菜单上最初的标准版牛肉饭“牛丼並盛”为例，在80年代的售价是300~350日元，到90年代卖400日元。到2021年，牛丼並盛的税后价格在387日元左右。由此也可以看出，吉野家多年来的价格没有太大变化，一直坚持走低价路线。
要将售价控制在低水平，控制成本是源头关键。与其他连锁餐厅一样，吉野家的门店也大量聘用兼职员工，尽力控制人工成本。同时，对于店铺的营业时间也是尽量长——在本土经营的早期阶段，吉野家的口号一直是“24小时营业、全年无休”。
当然，这些措施都是为了尽量最大化利用人工、铺租等固定投入，降低门店运营的平均成本，为菜品的低定价创造有利条件。
（3）吉野家的迅速
高效率高周转一直以来是吉野家实现营收增长的秘密武器。进入70年代以后，吉野家的运营体系经过改造升级，正式成为一家现代连锁快餐企业，对物流供应链的要求更高。在确保运转速率的同时，也不能牺牲食材的质量，这就需要从采购到门店的各个环节都需要有良好的规划和调度。
采购进货是第一步，当然也是物流系统中最基础的一环。在日本本土，吉野家多年来都坚持使用美国进口的谷饲牛肉。为了保证牛肉供应的质量和稳定，吉野家往往会派出采购部门的高级干部长期驻扎在美国，一方面为了在当地寻找提供货源的合约农户，另一方面也是为了监督当地的采购流程、保证采购质量。
在中国，吉野家主要使用中国本地的原料。吉野家进入中国的时候，已经具备了相当成熟的物流体系。作为早期进入中国内陆市场的外国连锁餐饮品牌之一，吉野家可以说是内陆使用中央厨房、物流系统和零售信息系统的早期典范，为后来的餐饮企业提供了重要的榜样和借鉴。
在前端门店，同样有许多地方透露出吉野家极致追求运转效率的特点。例如，吉野家对于店员的要求是，从顾客点餐到将食物送到顾客面前的时间不能超过30秒，送完餐回去的时候还要兼顾把旁边的空餐具收走。为了提高后厨的备菜效率，也是为了保证各门店出品的味道一致，吉野家的汤汁也是统一在中央厨房制作并浓缩，配送到门店以后再用水调配使用。
多年来，吉野家一直秉持“客数主义”、“来店频率主义”，将入店顾客数量作为核心指标，偏好通过提高客流量而非客单价来增加营收。因此，只要还有市场空间，吉野家就会试图改进流程、提高效率。在2007-2008年，吉野家的店均客流量达到了一个至今为止的巅峰——当时其本土的1000多家门店，每天的总客流量达到了60万人次左右。
综上所述，都可见吉野家在经营上对运营的高标准要求。正是凭借多年来对“美味、便宜、迅速”三大原则的坚持，吉野家才能在竞争激烈的连锁快餐市场中保持着领先地位。
2000年实现上市以后，吉野家的发展也并非一帆风顺。多年来吉野家所遭遇的艰难挑战并不少，而其经营模式中存在的长期问题，在近年更是对其造成了相当的困扰。
1. 流年不利又遭遇疫情冲击
2003年，美国发生疯牛病危机，日本政府紧急禁止美国牛肉入口日本市场，这直接导致了吉野家失去了原料供应。为了确保出品的品质，权衡之后，吉野家决定放弃采用替代肉源。从2004年初开始，吉野家开始停售牛肉饭。这一停售就停了950天。直到2006年9月，随着进口禁令结束，牛肉饭才重新出现在吉野家的餐桌上。
作为靠牛肉饭起家的吉野家，停售牛肉饭对于吉野家的营业影响不可谓不大。
自2010年以来，吉野家的经营状况也不太稳定。就在2018财年（2018年3月~2019年2月），吉野家录得了60亿日元的巨额亏损。时隔1年，随着2020年新冠疫情的到来，日本吉野家再遭重创，2020财年营收同比大幅下跌21个百分点，全财年净亏损达到75亿日元之多。
去年7月，正当全球疫情肆虐之时，突然有消息传出吉野家将在全球范围内关闭150家门店，一时间吉野家的经营状况备受外界关注。后来，吉野家官方发声明称，计划关闭的150家是连同吉野家集团下所有品牌的计划关店数，而并非要关闭如此多的吉野家门店。但无疑，新冠疫情对吉野家的经营确实造成了相当大的损失。
而作为吉野家在中国最重要特许经营商的合兴，情况也不容乐观。过去数年，吉野家门店收入在合兴集团营收中占比均在85%左右，是集团重要的收入组成部分。2020年疫情影响下，合兴旗下大量吉野家门店客流锐减。2020年合兴营收同比下跌24%，录得超过8100万港元亏损。
可见，疫情之下，吉野家全线经营都受到了不同程度的影响。
2. 吉野家的困境由来已久
但事实上，吉野家和它的经营模式遭遇困境并非只始于2020年的新冠疫情。在很长一段时间里，不论在中国还是在日本，吉野家都面临着扩张乏力的窘境。应该说，吉野家今天所面临的挑战是长期性的，要突破这些困境，也需要长期的耐心和智慧。
（1）同质化竞争激烈，利润微薄
吉野家的定位一直是给普通工薪阶层提供能饱腹的便捷快餐，其准入门槛并不高，市面上同一定位的餐饮企业和门店多不胜数。同时，吉野家早期快速崛起所依仗的SOP标准化路线，随着餐饮供应链体系日益完善和成熟，其构筑的行业壁垒正在被消除。随之而来的后果是，同行业、同定位的竞品越来越多，吉野家的优势正在丧失。
例如，在“牛丼3社”中，ZENSHO集团旗下的食其家（“すき家”）在日本的门店数在进入21世纪后一直占据首位——2020年食其家在日本拥有超过1900家门店，几乎是吉野家日本门店数的2倍。而瓦葺利夫家族主导的松屋，在日本的门店数近年也一直稳定在950家以上，紧追吉野家。
由于多年来的激烈竞争，ZENSHO和吉野家的利润空间都已经被压缩到了一个极低的水平。其年度报告显示，ZENSHO集团近年的营业利润率水平长期在2%-3.5%；而日本吉野家的营业利润率更是徘徊在1%-2%。过去十年中，吉野家更是有3个财政年度出现了亏损。
正因为利润空间长期偏低，企业资金流异常紧张，因而在面对疫情冲击时，吉野家一类的连锁快餐企业面临的压力尤其巨大。
（2）成也萧何败也萧何：不变是原罪
回看吉野家的发展史，可以发现，吉野家的业态内核似乎由其诞生以来就没有发生过本质上的变化。
从产品的功能定位来看，主打牛肉饭、工薪族快餐的定位让吉野家的提价空间有限。而最近几年，随着包装保鲜技术和冷链物流系统日益成熟，保鲜便当成为越来越多消费者的选择，吉野家的一部分客源也随之被侵蚀。
从产品销售模式来看，吉野家门店的快速周转是支撑其薄利多销模式的不可或缺的前提。但面对外卖销售渠道的崛起，吉野家门店的高周转优势也正在逐渐“失焦”。
更了解中国市场的合兴集团，对外卖崛起的大趋势也有着敏感的体认，其应对也更为敏捷。由2015年开始，合兴的餐饮业务就开始进行O2O转型，推出外卖小程序“吉食送”和新零售平台“吉食汇”，近年甚至上线了自助早餐服务。
至2020年，合兴旗下运营的吉野家外送销售额占比已达到49.1%，同比上升了9个百分点，可以说是比较好地调和了疫情期间禁止堂食带来的影响。相较之下，日本吉野家方面外送服务的发展则相对较慢，据相关数据披露，其2020年外送销售只占总销售额的3%。
（3）客源过于单一、产品更新落后
在日本，吉野家将其主要客源定位为40至50岁之间的男性（“40代から50代の男性”）。而在其披露的资料中可见，其男性顾客更是占了总客流的八成。这导致吉野家的客源高度同质化。
而客源高度同质化的一个长期后果，则是产品定位和设计也随之固化，对于其他年龄层或者其他身份的消费群体来说则会显得单调甚至乏味。这使得吉野家——尤其是在日本本土——在吸引女性消费者和年轻消费者群体方面处于较为明显的劣势。
而吉野家的另一个较为明显的缺陷是业态过于单一。由于其运营模式高度依赖门店和店员，导致吉野家多年来的地租费用和销售成本居高不下，严重侵蚀了利润空间。2019年，吉野家销售、管理和综合费用（SG&A Expenses）占营收接近63%，其中地租相关费用占营收13.2%，人工费用占营收28.6%。
在增加产品品类、拓展品牌矩阵方面，吉野家也做过不少努力。2001年，吉野家旗下孵化的连锁乌冬面店品牌花丸正式开始营业；2000年代前后，吉野家也收购了日料寿司品牌京樽和烤肉火锅连锁品牌Arcmeal。但除了花丸营收稍好以外，另外两个品牌的表现都不理想。疫情冲击下，吉野家不得不将京樽和Arcmeal相继出售。
可见，除去新冠疫情的影响，吉野家面临的困难实际上是长期的、结构性的。不论是在需求端还是在供给端，形势都不容乐观。
在需求方面，随着人们的消费习惯和审美在变化，对吉野家这类产品的硬性需求在逐渐减少。不少年轻一代消费者更喜爱休闲类的、体验感更强的餐厅，并愿意为其溢价付费。而吉野家这类餐厅的定位在年轻人眼中，难免带有某种古板无趣的印象，而吉野家本身在迎合年轻人的消费需求这方面也显得有些力不从心。
在供给方面，随着近年全球经济增长显著放缓，不少人士已经指出，薄利多销的营业模式面对低营收增长和高人力成本的餐饮现状，其实非常脆弱。现在还想要维持高速增长时代的传统营业模式，已逐渐不再适用。
随着餐饮行业众多富有潜力的米饭快餐品牌崛起，他们懂年轻消费群体的需求，会玩能玩，拥有上百年历史的吉野家显得颇有些“老态龙钟”。如果吉野家不能变革经营思路，或许未来的路只会越来越难走。
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