Six sigma项目流程节点和流程管理问题的分析

一、流程节点问题

流程节点的问题，一般仅通过分析现有流程图不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题：

1、缺乏计划性：

在流程的起点容易出现这种问题，一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行，例如某企业的人员招聘流程，起点是各部门提出的人员需求，而没有进行人力资源需求的计划工作。

2、缺乏操作规范：

进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。

3、未能尽到职责：

岗位人员在执行节点工作时没有尽职，这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。

4、缺乏验收标准：

对于某项工作缺乏验收标准，影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制，没有标准可依，导致最终产品的质量不稳定。

5、缺乏必要信息：

某一节点的工作需要相关的信息，如果无法得到，就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程，涉及到多个使用部门，而没有规定交接记录的传递，导致经常出现物资短缺、占用现象。

6、缺乏必要资源：

完成某项工作必需的资源如果不具备，必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责，而运输车辆却由另一个部门负责，增加了大量的协调工作，导致前者实质上无法承担这一职责。

7、缺乏时间限制：

在流程中规定了节点工作的内容，但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定，使这一工作难以达到预期的效果。

8、完成工作的权限不足：

赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中，需要生产管理部门审核相关计划，就超出了这一岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这一工作。

9、工作要求超出人员的能力：

由于人员素质不够或培训不足等原因，导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任，新增的先进仪器，无法正常使用。

10、输出结果未得到充分利用：

很多企业由于各种管理体系的要求，进行了大量记录工作，却没有把这些进行合理的合并，也没有充分加以利用，反而成了相关岗位的负担。

二、流程管理问题

这方面的问题，已超出流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。

1、流程设计与公司战略不匹配：

一些定位于快速扩张的企业，却在流程中层层设卡，部门之间壁垒重重。

2、流程控制性差：

各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。

3、流程权威性差：

领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。

4、缺乏相关制度保障：

设计了较为合理的流程，却没有相关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。

5、缺乏考核措施：

与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力。

6、职能设置不合理影响了流程运转：

组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配，影响了流程管理的效果。