我的移动互联网十年经历（三）：美图时期
TGO 鲲鹏会公众将分为 4 篇分享洪小军在过去十年对于行业、技术、管理等方面进行的思考，本篇内容着重讲述着重讲述洪小军在新浪微博时期的收获和成长。点击（我的移动互联网十年造梦记之飞信时代、我的移动互联网十年经历（二）：新浪微博时期）查看系列一、系列二文章内容。
2014 年底，我加入了美图，在美图工作期间，我主要经历了两个大的周期，第一个周期是作为支撑性团队，关键目标是如何更好的助力业务和驱动业务实现增长；第二个周期是作为业务性团队，目标更为直接，帮助团队如何直接的驱动业务取得增长。
到了后期，支撑性团队和业务型团队在交叉进行着，自身的工作职责也从一开始负责支撑性团队，到进一步负责运维、前端技术和美图秀秀业务等。
在这个过程中，我一直在不断地思考如何更快更好的帮助公司和业务发展，如何让团队成员同样也得到更快更好的成长。随着这几年跟团队一起的学习成长，也逐步在将一些我的理解和团队一起的实践，梳理成更为体系的方面，主要体现在产品技术发展、团队发展和公司组织管理三个方面。
2014 年底，我加入美图后的第一件事是，从零组建架构平台团队。
架构平台团队是支撑性的团队，希望辅助业务研发团队，并且也尝试更多其他的方式进一步助力业务发展。我一直非常认同，支撑性工作的本质是业务，而非技术本身，因此从这个团队的定位方面来看，首先需要先站在业务全局角度思考：
最好的支撑性工作是从业务开始，所以我自己个人也是先从业务和技术架构师角色做起，只有当你对业务和现有的技术体系比较熟悉时，才能在此基础上有更多的实践和思考，才能做好后续的工作。
当时，美拍是国内最大的短视频应用，自 2014 年中旬发布起，在 9 个月的时间内，美拍的用户数达到了 1 亿，增长速度非常快，当然也面临不小的技术挑战。因此，架构平台团队先从支撑美拍做起，团队成员先作为业务和技术架构师帮助一起设计系统架构。在这个过程中，团队也针对几个性能和可用性挑战比较大的系统重点做了重构或重写，同步也在快速组建团队。
对于架构平台支撑性团队的定位，当时结合了公司和产品的现况，逐步确定下图的多快好省为团队主要发展目标。从推进的优先级角度来看，先从痛点和增长方面入手，逐步延伸到更多维度。
不同公司所需要做的支撑性工作会不一样，需要根据公司的发展阶段、团队成熟度和业务形态等多个维度考虑，确定更适合的方式。
当时，美图有多条产品线，并且也不断在做一些创新方向的尝试，期望内部能形成更多的复用和合作，能快速在新方向尝试和突破。因此，架构平台团队在支撑业务的过程中，也逐步去形成一些领域解决方案，包括社区、社交、电商等方面。
以社区解决方案中构建新社区应用为例，业务解决方案可提供几个关键的业务模块中的业务中台服务，以便于快速构建业务；技术解决方案则提供一系列基础设施，可以帮助提升研发效率和质量；而优化解决方案可以进一步助力业务，提供更好的体验和以更低的成本实现。解决方案在业务的落地过程中一直在不断完善，以业务为核心，避免过度设计。
2017 年下半年，由于公司业务的发展，我们需要快速迭代构建一个全新的创新性社交 App，在社交解决方案的帮助下，我们在 3-4 周上线了新的产品。2018 年下半年，美图秀秀从工具全面转型社交，利用社区解决方案在一个月内实现全量上线，并支持数百万 DAU。
在这个过程中，我们也在不断探索和实践支撑性团队如何更好的助力业务，以下是美图架构平台团队四年的发展路线图。
2015 年的关键词是业务，团队需要站在业务一线去帮助业务，包括业务涉及和需要的任何方面，比如帮助开发业务系统、提升团队氛围和人员成长，同时逐步去构建业务最急需的基础设施和公共业务服务。
2016 年的关键词是业务和技术布局。业务仍处于第一位，在公司业务线不断进行扩展的过程中，我们会面临很多新的业务和技术挑战。比如当时 TFBOYS 在美拍进行首次直播，线上有超过 3 亿点赞，500 万评论，累积 500 万观看人数，几十万用户同时在线。为了保证整体的稳定进行，我们需要从整体技术体系进行梳理，需要保证所有方面都有相应的保障措施，需要提供整体的完整解决方案。在这个阶段，团队开始做更体系性的技术布局和规划，并以着小步快跑的方式快速迭代，快速验证可行性。同时，团队技术氛围和技术影响力的建设也是非常重要，需要持续打造。
2017 年的关键词是技术体系化全面落地，进一步帮助业务。比如美图视频点播智能融合调度系统，团队以很少的人力，快速落地上线做到行业领先，无论是在成本优化，还是体验优化方面，项目直接带来 CDN 成本优化一半，播放错误率和卡顿率降低一倍的很好效果；推送服务，直接带来推送到达率提升 50% 以上；移动端组件的优化，直接让 App 整体错误率降低一倍；多 IDC 基础设施，帮助产品实现全球部署，很好提升海外用户的体验。
在这个阶段，团队形成了多个领域的解决方案，包括社区、社交和电商，可以更加综合的帮助业务。同时，我们也在思考行业未来的发展趋势。当时我们认为公有云和混合云一定是未来的发展趋势，因此 2017 年，团队提前大力布局，集中核心资源重点布局和研发美图混合云容器平台，并于下半年落地第一版，在部分业务上线。
我一直都相信，容器平台的最大难点不是技术本身，也不是容器平台本身，而是在业务方面。本质上，这项工作是在对研发、运维整体体系进行梳理和规划，从研发流程、系统规范化、运维标准化和自动化方面着手，让所有的开发团队做到尽量统一的研发流程和交付方式，让业务运维也转向更面向未来的 SRE 角色。
因此对于容器化项目，我们看到的目标不仅仅是容器化本身，而是公司研发体系有着很大的变革，当然这个调整的周期会比较长，但是却是非常重要的。项目需要提前准备和推进，以便于公司在未来可以更好地拥抱行业发展趋势，同时也为了在 2018 年全面落地做好准备。
2018 年的关键词是技术平台化、技术驱动力和全力回归业务。2017 年时，我开始同时负责运维、公共前端、公共测试、内网研发等团队，逐步构建美图云平台，希望能更全面支撑业务、帮助业务，为业务提供从研发、测试、上线到线上运行完整生命周期的支撑和保障。
技术驱动力是一种非常重要的能力，支撑性团队是相对全能的团队，并且能很好地帮助公司提升技术驱动力。2018 年初，有一个很典型的例子是，由支撑性团队推动开展的美图区块链项目，在 7 天内，我们需要临时组建团队，从零开始开发并上线了 iOS 和 Android 版本、支持以太坊的区块链钱包。
2018 年经济周期内，整个行业都面临不小的挑战，因此从公司的角度出发，我认为支撑性团队职责一定需要跟着变化。于是在 2018 年下半年，架构平台部门的业务中台团队及所有业务相关的团队，全部划到业务部门，全力去帮助业务；另外一部分团队重点在从公司角度去做组织管理相关工作，比如典型的是成本优化项目，团队开发和上线了更体系的技术运营类成本决策中心，能够更清楚、体系地了解到当前成本情况，并可以针对性的做成本优化；剩余的团队继续推进容器化，推动在业务的全面落地。这一系列的调整不仅能为公司带来不小的成本优化，也为后续进一步拥抱公有云打下最关键的基础。
2019 年的关键词是业务和组织管理。团队倾尽全力助力业务，同时也在继续聚焦于如何帮助公司提升效率、优化成本等方面工作。
总结来看，支撑性团队需要紧贴业务，具备良好的业务亲缘性，技术的第一要务是服务业务；支撑性团队需要具备全局的视角，站在公司的角度填补各部门中间的空白地带，同时做好支撑性工作，要做好这些工作对于团队成员的软性能力也要求很高。因此，我一直都认为做好支撑性的工作，需要有更全面的能力。
2018 年 7 月底，从公司发展的角度出发，我个人重心由支撑性团队到业务性的团队，在当时需要在短时间内，快速组建业务性团队，以便于支撑美图秀秀工具转型为社区。在现有美图秀秀团队的基础上，在公司的帮助之下从公司各个部门快速召集了一批人，组成新的团队，并开始快节奏的产品研发，在不到一个半月内，我们实现了全量上线并支撑百万级 DAU。
在这个阶段，为了更好的做好工作，我学习了大量的产品和用户增长方面知识；在团队方面，我们也在尝试实践一种既能帮助业务，也能实现技术成长的方式。
众所周知，技术团队一直被业务需求紧追着，时间长之后容易出现两类问题：
1）部分人会觉得技术型成长受限，比如大家经常提到的，如何平衡业务和技术成长等问题；
2）如果做一些技术性改造和变化，虽然会带来很大的效率提升，但是技术性改造工作又会耗费大量的时间，那么又该如何平衡技术性改造和当下工作等问题。
业务技术团队最大的成长一定是来自于业务发展本身，在这个过程中，我们希望团队成员都能在产品、运营和技术等方面得到综合型成长。除此之外，我们还在探讨是否有一些方式，既能帮助业务，同时还能实现技术性的成长和效率的提升。基于这方面的考虑，也在项目中做了实践，也得到了一些初步的效果。
从大多数产品的发展来看，在过了初期试验阶段后，如果仅从技术侧角度来看，往后一般会经历三个阶段——需求满足阶段、体系建设阶段和技术驱动阶段。
技术驱动阶段指的是，团队所期望达到的相对理想的阶段，就是不期望被动的一直被需求追赶着。而介于需求满足和技术驱动阶段的，我称之为体系建设阶段。
通过对每个职能团队在开发业务需求过程中所做事项的时间开销进行分析，包括分解业务目标和站在更高效的组织管理角度进行思考，明确了每个职能团队阶段性的技术性目标和业务目标。
比如对客户端（Android、iOS）的需求开发做分析，发现每个迭代周期的接近 20% 时间在做数据埋点及数据体系相关事情，同样接近 20% 时间要在 UI 层面，包括大量时间在 Feed 及其类似的交互逻辑上。而对于这三方面事情，都是可以通过框架和比较体系的方式来提升效率。如果做好这三件事，将能为每个迭代省去大量的时间，同时也能让技术人员有更好的成长性。
因此对于客户端团队来说，这几个项目是体系建设阶段的关键项目。
在业务性团队阶段，我个人对于如何更好地提升技术同学的产品力以及更好地与产品同学沟通，也有比较深的感触。
举个例子，如果你问 10 个技术同学，如何从产品层面去评价一款产品，往往得到的是 10 种可能差异不小的答案，分析的角度也一般会差异比较大，也会出现不少很“感性”的答案。“感性”这个词恰恰也是不少技术同学习惯用来形容产品同学的。
对于业务性的技术人员，尤其是 Leader 来说，我认为如何更好地理解产品、如何更好地与产品同学沟通而避免大家站在不同频道探讨问题是很关键的。比如，我看到在产品团队中不少人都读过《上瘾》，并且在做产品和竞品分析时也常常用《上瘾》中的模型进行阐述。所以如果你也去读一下这本书，站在对方的角度进行思考，往往能达到很好的效果。通过读书及其相关的实践，我认为也是一种提升产品能力的方式。
在工作中，我常常思考如何帮助团队成长、如何提升内部整体技术氛围、如何提升美图在业内的技术影响力等问题，这些方面对于团队组建、团队和人员成长、整体执行力提升和团队可持续性等会有很大的帮助。当然在落地的过程中，需要深刻认识到，虽然这件事很重要，短期内很难立竿见影，但是长期坚持，一定会有不错的效果，前提是需要在这个过程中，持续摸索更适合公司和团队的方式。
一般的方式是，从内部技术分享和交流做起，所以我到美图后，一开始先做了这些事情。通过技术分享的方式，能让大家有更多相互了解、相互学习的机会，从而获得更好、更快的成长。技术分享最担心的是为了分享而分享，这样不仅没有太大的效果，反而占用了大家宝贵的时间。所以，为了防止这种情况发生，对于做这项工作应该有相应的策划、阶段性的目标、明确的主题等。
在第一阶段，先从现有项目的架构设计及其工作中更具实践性的方面入手，当团队人数逐渐增多之后，采用如下图所示的体系性课程的方式：
从事业部的角度来看，通过周期性技术分享的方式，让大家有更多沟通、交流的机会，从而提升技术和业务视野。
从公司角度，美图培训中心也在组织周期性的分享活动。
近年来，美图有在做校园招聘，校招也成为一种很好的团队建设方式，校招同学也在逐步成长为团队的骨干。同时，随着越来越多校招同学的加入，我参考了在微博的实践方式，针对新同学组织了技术性的新兵训练营。
团队在不断的发展过程中，团队也根据未来行业发展、人才发展及其项目推动的需求做了各种尝试。
从行业发展角度来看，大数据技术将会成为一项很基础的技术，不仅仅是大数据工程师需要掌握，后端工程师同样也需要逐步掌握。因此，我在后端团队组织了大数据技术夜校，主要是面向没有大数据技术基础的人员。通过技术夜校的方式，培养了多位有一定大数据基础的工程师，为之后的基于大数据驱动的技术性和优化性项目中发挥了了很大的价值。
2017 年底，基于公司发展需要，我们需要在短时间内，快速突破区块链技术。当时的第一件事情是需要先把团队组建起来，招聘会有一定的时间周期，所以我先从平台架构团队抽调人手快速的组建了团队。而如何短时间内，快速学习成长是当时面临的很大挑战，针对这个问题，大家一致认为最佳的学习方式是群体学习。因此，我们组织了专门的区块链技术分享交流活动，通过每周两次的整体分享交流以及线下大量的交流的方式，在短时间内让团队快速地在区块链技术上取得突破。最后，我们实现了在一周内快速开发上线了 ETH 钱包，一周内开发 ETH 的 DPOS 并开源等，整个团队学习成长速度非常快。
Hackathon 是行业内一种经过实践证明的，能更好鼓励大家进行创新和合作的活动。所以我们在美图也发起了美图黑客日活动，得到了公司内部大力的支持，最终也取得了不错的效果，公司有超过 30 支队伍参加，诞生很多不错的 idea 和项目。
在这个过程中，也不断在积累各方面的材料，逐步形成美图知识库。部分的材料也组织成文章，发表到美图技术公众号、高可用架构等公众号中。
在对外交流方面，虽然美图总部在厦门，但是在北京、深圳等地也设有研发中心，我主要 Base 厦门，周期性会出差到北京和深圳。
目前，厦门有超过 10 万名 IT 从业人员，本地会有一些技术性活动，比如爱特沙龙，2013 年，我也在爱特沙龙做过微博架构的议题分享，当时我看到大家也都很踊跃的参与和交流。
2014 年底，我加入美图公司后，联系了一圈厦门举办过沙龙活动的组织方，希望能一同组织周期性、每期限定一个主题、有多个议题的技术沙龙活动，以便于提升厦门地区整体技术氛围。最后由于种种原因没有落实下来，但是我仍然期望能推动和发起这种类型的沙龙活动。caoz 老大（曹政）在厦门工作的几年，很好地带动了厦门的整体技术氛围，包括后来还有一批人也做了很多工作，我也很期望能继续去做好这件事情。
2016 年初，在美图培训中心的组织和大力支持之下，我们开始了第一届美图互联网技术沙龙活动，至今为止总共举办了 10 多期线下技术沙龙活动，活动地区也从厦门扩展到北京、深圳，多数活动基本上都达到百人规模，最多的一次活动有超过 500 人报名，在一定的程度上，带动了厦门地区的技术交流氛围。
近几年，厦门地区也有越来越多的技术交流活动，在一定程度上，不仅提升了美图在行业内的技术影响力，也促进了行业内人员更深入的交流。
在厦门的这几年里，我也注意到公司之间的交流不太多，因为厦门整个地区的公司和个人普遍都很低调，其中隐藏有不少牛人和大量在闷声赚钱的团队，包括大量的创新团队，比如区块链领域厦门有多家很赞的公司，所以我一直很期望能把厦门本地公司的主要技术负责人联结在一起，大家能有更多互相学习、交流的机会。于是，当 Kevin（霍泰稳，极客邦创始人兼 CEO & TGO 鲲鹏会发起人）提出想要组建 TGO 鲲鹏会厦门分会时，我非常开心地加入进来，并在 2019 年初成功一起推动建立了 TGO 鲲鹏会厦门分会。
技术成长体系的建设需要持续性进行推动，业务发展和个人成长的双赢也是团队能持续的关键。美图有公司层面的培训中心和 HR 团队，他们帮助做公司层面的成长体系，在此期间也有幸邀请到 ArchSummit 的前主编龙永昕把整体做得更加体系化。
我一直认为，团队成长体系建设是很重要的事情，尽管很多事情在短期内看不到效果，这些事情也很难帮助到所有人，但是我们仍然需要持续地进行探索。
刚到美图时，我做的第一个上线项目是美拍的 News Feed 和 LBS 。上线完成之后，当时想做一个试验，就是把过去我对于构建一个高可用、高性能的系统的经验全方位跟团队的同学分享，包括把各种坑都说清楚，看看最终的效果如何。通过后面的观察发现，事实上该踩的坑还是会踩到，虽然踩完都会很深刻，但是后来我更多会思考，如何做到可控中的失控，重点保证失控在可控的范围之内，让团队去不断成长发展，让团队有更加良性的发展。
在管理层面，我们尝试更多采用情境管理的方法，没有固定的套路，会针对不同阶段的人做不同阶段的引导或培养。
在团队快速发展中，团队中层和基层的管理也非常关键，它是一个承上启下的角色，所以我个人花了大量时间跟他们进行沟通，希望能帮助他们建立相应的机制。关于这方面，我重点列几个点：
清楚公司目标和业务目标
在团队中，大家都需要很清楚公司业务的目标及团队的目标，目标需要分解和传达到位。需要有整体性的视角并基于此思考问题；需要站在公司战略、产品发展、公司现有发展阶段、行业综合发展阶段等综合角度思考问题；需要至少站在向上一级角度思考问题。很多支撑性的团队不知道能通过做什么样的事情帮助公司和业务，如果大家上一级或者上几级的角度思考问题，将会有很多你意想不到的收获。
想要做到以上几点，我们也需要为大家提供更多的引导和更全面的信息。在工作中，我个人通常会有 20% 的时间进行这几个方面的思考和总结，包括行业、公司和技术等方面的。我个人时常会有很强的危机感和紧迫感，尤其是团队从几十人到几百人级别时，主要是因为如果你自身都没有思考清楚问题，那么将会对公司和团队带来很大影响。
因此，从我自己的个人角度来看，我一直跟大家更多沟通的是，多思考如何帮助公司和业务发展以及如何帮助团队成长。
开放合作心态和服务性的意识
在公司里，跨团队协作往往会面临各种各样的挑战，尤其是大家还没有建立很好的信任之前。对于我所在的团队，我一直都很鼓励大家以着开放合作的心态去做事情，特别是对于支撑性团队，大家不要怕吃亏，要敢于吃亏。
大家都需要站在整体的角度进行思考，相信其他团队能和你一起完成工作，同时积极推动团队完成更多的事情，哪怕是一些“杂事”，也要认真完成，做好“杂事”是非常不容易的事情，并且往往也能有很大的收获。
我非常认同 caoz 的「从校园到职场，听说你不想打杂」文章中的观点，通过观察，我也发现在团队中，愿意主动“打杂的”最后都做得不错，也获得了很大的发展。
当一个人能站在业务和公司角度看问题，而不是仅仅关注这个项目或者技术本身时，往往能取得意想不到的成果，包括个人获得更全面的发展以及团队间具有更好的信任关系。
吃亏是福，这是我自己在美图的深刻感受。我自己，包括我看到的团队里很愿意吃亏的人，最终看来并不吃亏，反而有更多的成长和机会。
主动承担更多公司和团队事务性事情
每个团队都会有不同的职能，只要完成本职工作、做好自己的事情就可以了，但是站在公司和团队的角度看，往往还有很多事情需要去做，不仅是边界地带的技术方面，还包括非技术方面，比如技术职级、绩效考核、政府项目申报和申请等等。有些公司会通过技术委员会等类似虚拟性组织来解决这类技术性和非技术性问题，从公司的整体层面去协调和推动事情。但是公司组织发展过程中，可能还没形成技术委员会，或者还在发展中，也需要有人主动站出来去承担这类工作，这某种层面来看也是一类“杂事”。
正如前面所提到的，做好“杂事”也很不容易，同时也是公司、业务和团队发展很需要的，但是只要你做好了，往往会有意想不到的收获和成长。
有些人会常常抱怨，团队里没有机会，但是事实上团队的机会实在太多了，只是说是否愿意去挖掘和承担，当然组织层面也是需要给予相应的空间和支持。
需要有敬畏心
对于线上服务有敬畏心、对于团队成员有敬畏心、对于其他领域有敬畏心。
团队也是一个“家庭”
通过微博平台研发部的经历，让我比较深刻的感受到“团队家庭”的概念，尽管大家最后都相见于江湖，但是大家都很感激在微博有过的共同经历。因此，也很期望有这样的团队，首要任务是尽量帮助业务发展，然后大家也在这个过程一起成长，互帮互助，感受组织和群体的力量
从平凡的工作中挖掘不平凡的一面
哪怕在做业务 CURD 工作，优秀的人所看到、所做的和所成长的，跟相对普通的人都相差很大。如果在一个发展中的公司和相对稳定的团队里几年都没有成长，那么除了公司、业务和团队的因素之外，很大概率是他也并不擅于思考总结，不擅于从他人学习，也很大的可能是他过于追求纯粹的技术，而忽略很多其它因素，这是团队管理者需要去注意到的。
我时常在团队中提到，在团队中每个人都有至少几项事情比我和大家都做得好的。这不是客套话，而是事实，因为我也从不同人的身上学到了很多，充分挖掘公司和项目中各个维度的价值，充分挖掘团队和他人身上的优点，并从中学习。这是一个看似简单的道理，但是往往很多人踩了很多坑想去找所谓的完美的公司、完美的团队、完美的项目，花费了很多时间，最后才感受到这一点。从长远的角度来看，很多事情最后都会云淡风轻，但是你从大家身上和工作中所思考、学习到的东西将会受益终身。
职业操守
我从微博来到美图，我跟微博团队老大 TimYang（TimYang，新浪微博研发部副总经理）说，尽管我非常需要人，但是我不会主动挖人。这次我从美图离开，同样也是我非常需要人，我也跟阮姐（美图高级副总裁，工号 002）说，我不会主动挖人。
我对于美图有非常深的感情，对于蔡总、欣鸿和阮姐以及美图很多的老大、团队中的小伙伴都有非常深厚的感情，我也期望美图能做好，我也相信美图会做得更好，因为创业一直是我的梦想，所以才很不舍离开。保持良好的职业操守我觉得非常的重要和珍贵。
空降管理
在美图的这几年中，我也在不断被空降，空降到运维、前端、美图秀秀业务、大数据等团队。同时，因为团队中的成员也在不断成长，所以在公司发展过程中，他们也在不断的空降，那么如何做好空降困扰了很多人。
我认为最重要的一点是，由衷的、从一而终的对大家好，跟着大家一起帮助实现业务的更好更快的发展和大家一起更快的成长。在这个过程中，需要和大家形成更好的互补关系，大家互相学习，尤其在自己所不擅长的专业领域中，要敢于承认自己的不足，并谦逊的从团队成员中学习。
当然空降之所以一直被认为是很大的难题，是因为你的过往只是过往，哪怕是有再多的成绩，在新的团队中仍需要重新适应，这是需要长期持续的投入，并不能期待短期马上就见效，也需要有足够的耐心。
我喜欢简单，我喜欢和鼓励正能量的团队协作方式，采用更多透明化的管理方式后，你会发现管理也会变得更加简单。
在这个过程中，通过在团队的实践也逐步形成了相对体系化的管理体系，希望能帮助团队的管理者更好的进行思考，具体内容如下图：
美图的经历让我有更综合的思考，我也有幸认识了很多很有爱的美图小伙伴，非常感谢很多小伙伴对我的支持和帮助，美图里很有爱的氛围让我学习成长很多。同时，作为互联网领域颜值担当之一的美图，我得到了不错的工作体验，当年从外地吸引人才，一个很好的方式就是带到厦门公司总部转一圈。：）
我对于美图和厦门一直有很深的感情，一方面是因为身为闽南人，我对于家庭企业的一份特殊的感情，另外一方面是因为我在美图碰到了很有爱的大家，也让我对公司产生了更深厚的感情，最后只是因为创业的梦想，我非常不舍的离开美图。
在美图期间，我深刻感受到了“自他学习”的重要性。自我学习非常重要，但是自他学习也非常重要，如何从他人、公司或者外界更多学习和总结思考。我自己一直带着创业心态在工作，因为可以观察到很多不一样的事物，也能学习到很多东西，这些也常让我陷入深深的思考中，但是阶段性的也带给我很多的成长。就像是我在离开美图最后一天，在公司管理群里的感谢语提到的：感谢在 2014 年时阮姐把我带到美图，那时候跟欣鸿（美图创始人 & CEO）和阮姐聊得非常开心，对于美图文化也一直很憧憬。同时，我对于蔡总（蔡文胜，美图董事长）也是一直很景仰，有幸跟着一起学到很多。在美图云工作期间，非常感谢阮姐给予我很大空间、支持和指导，我也从阮姐身上学到了美图成长发展 10 多年的很多精髓。在美图秀秀工作期间，非常感谢 Bryan（美图 COO）对我的信任和帮助，给予我很大的空间，从 Bryan 身上学到了体系化的产品运营打法。从 11（美图 CTO）和 Gary（美图 CFO）的身上我看到了很多自身需要去提升学习的点，让我学习成长很多。