戴维•尤里奇的一堂人力资源管理课：如何让HR创造新价值？
“如果把大象与学术结合起来看，当代的大部分学者在研究的是被大象踏过的草坪，小部分学者会研究大象将要踏上的草坪。而我主要做的事情是种下一片青草，等待大象来年食用。”
戴维·尤里奇被誉为现代人力资源管理之父，2016年11月16日，尤里奇教授应肯耐珂萨（KNX）邀请，进行了人力资源领域最新研究成果的主题演讲，而文章开头的这个比喻正是尤里奇教授对自己及团队所做研究的评价。
在尤里奇教授2017年3月面世的新书《Victory Through Organization》中，开篇第一句话写道“HR is not about HR. ”，这句话在当天活动中被尤里奇教授不断地重复与强调。人力资源管理不仅是人力资源管理的工作，而是让企业业务更加成功。
对于人力资源管理未来的发展，尤里奇教授认为有四大力量在重塑HR的内涵与外延。
第一，社会、科技、经济、政治、环境、人口的变化，多数情况下，这些变化会产生很大的影响，比如，2016年英国脱欧、特朗普当选美国总统，都是让人很难预料的变化；
这就导致了第二个力量，VUCA时代的易变性、不确定性、复杂性、模糊性；
第三，个人影响，先进技术反而会带来隔离与冷漠，而人力资源部门是跟人打交道的部门，这种人们自身的变化会影响到人力资源管理的未来；
第四，内外部利益相关者的期望，人力资源管理部门不仅受到内部员工与管理者的影响还会受到客户、投资人等外部利益相关者的影响。HR不仅仅是HR，更是与个人、组织甚至国家大环境密切相关。
剖析三大人力资源发展趋势
在这四大重塑力量的影响下，尤里奇团队对未来的人力资源管理趋势进行了预测：
趋势一：由外而内即人力资源的价值不再是HR做了什么，而是从利益相关者视角看HR创造了什么价值。
尤里奇教授将人力资源管理的演变划分为四个阶段：
第一个阶段的人力资源管理，即关注工作条款和法律要求的HR行政效用阶段；
第二个阶段则是专注于某一技能的HR专长，比如COE；
第三个阶段是战略/商业伙伴，将组织的战略转变为人力资源管理部门的工作；
第四个阶段是链接利益相关者的由外而内的人力资源管理。
由外而内的人力资源转型概念是尤里奇教授2016年所提出的新的人力资源管理思考，他在解释这一概念时，举了一个例子作为参考：
2013年，美国药典连锁销售机构Walgreen预计投入10亿美元扩张200家新店，同时，其人力资源部门希望进行领导培训与发展项目，而这个项目的预算是25万美元。尤里奇教授对该人力资源部门负责人说：“这种表述不正确，因为你表述的思维是人力资源部门内部的思维，但是领导者并不会这么思考，他们会用业务的角度来思考。”
于是，尤里奇教授整理了他们的思路，建议领导者不是扩建200所新店，而是199家，将投资一家新店的500万美元投入到领导力发展项目中，这个投入占总投入的0.5%，而投资回报率是多少呢？在询问了公司Top20的领导团队后，得到的回答是3%-4%。领导力会影响到企业的业绩，少建了一个新店，却获得了4%的回报率，这种思路更能获得领导层的认可与支持，这就是为利益相关者创造价值。
财务部门创造的价值是金钱，市场部门创造的价值是客户。那么，人力资源部门创造的价值呢？人才吗？尤里奇教授解释说：“人才远远不够，组织更为重要。”
将人力资源管理的理念转化为企业价值，这才是好的人力资源实践。
尤里奇接触过一家公司收购的项目，“我在雇主点评网站Glassdoor.com发现这家公司的评分是4.6，而被收购公司的评分是2.6，两者的评分差距太大。因此，我打电话告诉收购方，他们的收购中会产生企业文化的问题。我计算了收购后，企业文化整合要投入的资金，收购后多少名管理者要被更换，首席执行官要花多少时间在建立企业文化上，计算后我发现企业文化整合投入占收入总额的5-15%。”于是，这家企业回去把收购金额谈到降低了9%，本来预计收购金额是2 000亿美元，之后节省了180亿美元。人力资源部门要如何创造价值？答案是要为人才、领导力和组织创新形成集成的解决方案。
趋势三：HR转型将从HR从业者个人、HR职能团队两个层面同步展开。
从业者个人胜任力部分就是尤里奇团队2016年推出的九大人力资源从业者胜任力模型。该胜任力调研报告包含123项问题，共有31 868名职场人士参与调研，其中，中国调研参与者人数4 074名，占比13.6%。
解读九大人力资源从业者胜任力
围绕人力资源从业者胜任力的问题，尤里奇教授认为关键有四个方面可以审视：首先，HR专业人士的整体胜任力是什么？他认为三个基础的胜任力是：合规，人力资源部门要能处理好每天日常的工作；数据分析，人力资源部门不能仅根据想法来做决定，而是要根据数据分析做出判断；掌握技术，人力资源部门要能掌握新的技术来处理工作。
同时，还有三项胜任力是战略型的内容：文化变革管理，人力资源管理部门要能保证文化变革顺利进行；成为人力资本监管者，要能管理内部员工；全面薪酬福利管理。三项基本胜任力、三项战略型胜任力，另外还有三项是人力资源管理团队核心的胜任力：可信赖的行动派，即要能与他人建立信任的关系，人力资源从业者是可信任的；战略定位者，要能保证公司的战略可以成功；矛盾疏导者，这是尤里奇团队研究的重点内容，人力资源从业者需要具备管理矛盾的能力，管理不同的意见。
对于这九项胜任力，中国人力资源从业者对比全球数据表现如何呢？
在战略定位者、可信赖的行动派、矛盾疏导者、文化与变革的倡导者、数据的设计和解读者、技术与媒体整合者、合规管控者七个方面，中国的人力资源从业者表现与全球水平大体相当。
而在人力资源引进者和薪酬福利大管家的方面，中国人力资源从业者胜任力平均值高于全球平均数字。
尤里奇教授对于具体数据来源又进行了深入的比较，把调研对象进行分类后发现，对比自评数据，HR部门同事评估的分数更高，来自非HR部门同事的评分最高，这说明同事对人力资源从业者能力的认可高于自己。然而，来自上级的评估分数大多低于自评数据，这意味着上级管理者希望从业者能够有更好的表现。
第二个审视的问题是如何让自己受邀去参与组织决策？根据尤里奇团队的研究显示，想要受邀参与组织决策，人力资源从业者必须具备的胜任力是成为可信赖的行动派。
可信赖的行动派要能帮助员工找到其工作与公司战略的相关性，影响和连接他人，并且通过成绩获得信任，通过自我意识来取得进步。这其中所需要的知识与技能包括：兑现所有承诺、建立信任管理、建立社交网络、采取积极主动的方式、有效沟通等。这会让人力资源从业者能够建立互信的人际关系，保护员工的权益。
第三，参与决策时，自己代表哪一方利益相关者？而在参与决策时，战略定位者的角色能够带给外部客户、投资人股东价值。对于具体如何成为战略定位者，尤里奇教授解释道，要能将商业知识转化为一系列行为，解读全球商业环境，解码客户期望，了解内部业务运营情况。
而这些内容需要人力资源从业者能够具备战略思维，了解商业、时事、行业、竞争者的相关趋势，并且能对利益相关者进行评估。其影响是人力资源从业者能够领会行业和商业趋势、关注外部关系、参加财务会议等活动。
最后，参与决策时，自己如何帮助企业创造商业价值？人力资源从业者的矛盾疏导者身份能够提供最大的商业价值。矛盾疏导者需要用不同角度看问题，兼顾统一与分歧，缓解紧张关系，使组织积极抓住机会。
这需要人力资源从业者能够平和地表达反对的观点，有发起讨论的意识，也有结束争论并统一意见的能力。这会让人力资源从业者学会管理冲突和紧张关系，不把问题私人化，并且增强发散性思维。
尤里奇教授认为现代的矛盾管理分为六个阶段：忽视、否认、空间分割、时间分割、微调、超越矛盾。人力资源管理部门要明确价值的概念不是自己做了什么，而是别人因此获得了什么。
建立优秀的人力资源部门
除了详细阐述上述人力资源从业者九大胜任力，活动当天尤里奇教授还对HR部门和组织的胜任力进行了深度分析，尤里奇教授强调，正确的组织对企业的影响是个人的四倍。
尤里奇教授列举了针对人力资源部门综合评估的九大标准：
声誉：人力资源部门的声誉是什么？具体是指人力资源部门创造了怎样的价值，专业的人力资源从业者扮演的角色是什么？
可交付成果：塑造人力资源部门的工作标准是什么？在确定公司的HR需求时，人力资源部门需要从外部的视角来理解，人力资源的计划和投资与客户和股东期望相联系。
战略：人力资源部门的任务和战略重点是什么？人力资源部门一大使命就是回答：“我们是谁”、“我们能提供什么”、“为什么我们要提供这些内容”等问题。这个使命专注于结果和产出，并非是过程，其核心在于为客户和投资者提供价值的能力。
人力资源设计：人力资源部门的组织架构是什么样子？人力资源部门架构要与业务结构相匹配，区分战略性与业务性工作。
人力资源和商业信息：人力资源部门如何促进信息的使用？人力资源部门在组织内部建立一个确定、访问、导入、分析传播和使用信息的流程，这些信息包括定量与定性分析。
人力资源分析：怎么才能做出更好的投资与选择？这一评估标准需要利用仪表盘和记分卡去衡量其效果，并进行改进。
人力资源实践：如何创建和部署人力资源实践？人力资源部门要将在人才、绩效、信息工作上的功能与业务相联系，相互融合，从而向相关利益者传递价值。
人力资源专业人士：人力资源专业人士需要知道如何才能高效？尤里奇认为想要高效，人力资源专业人士需要发挥个人效能，提供相关利益者价值，并且能够产生商业结果。
工作风格：人力资源部如何开展工作？人力资源部门让利益相关者更加方便接触他们的工作，与人力资源功能相关的人员保持良好关系，并且能够帮助直线经理做出解决方案。
同时，尤里奇教授在活动中分析了基于当前人力资源管理组织有效性和对业务的影响，优先的前三项组织能力分别是：外部敏感度、文化变革及管理变革。
对外部技术和信息趋势的感知能力需要从速度、接触、储存、容量和技术五个层面来完善，人力资源技术的发展恰恰是完善这一能力的有力武器，现代的人力资源技术不仅是提升效率、传播信息，更重要的是建立情感联系、发展社交网络。
文化是一种从一个事件转化成一种模式最终转化成一种身份认同的能力。改变文化需要的五个主要步骤，尤里奇介绍说：定义所需文化，自上而下达成共识，自下而上建立行为日程，端到端建立流程，塑造领导力品牌。在文化变革的基础上，制度变革、自主性变革、个体变革在相关的工具支持下能够消除知行鸿沟，从而领导变革。
一天活动即将结束时，尤里奇教授留下了四个宝贵问题，分别是：“我想要什么？”、“我为谁服务？”、“我如何建立一个更好的组织？”、“跟我价值观有关的领域是什么？”尤里奇教授希望每位参会者都能够将这四个问题带入自己的工作与生活中，不断反思学习。
快速变化的外部环境倒逼人力资源从业者精进技能，从而谋求突破。据了解，为了探索人力资源行业更加精彩的未来，肯耐珂萨还会与诸多人力资源行业大师携手，打造丰富的知识盛筵。在学习与发展的旅途中，大师们慧目如炬，指引着前行的方向，而人力资源从业者只有快速学习与成长，才能更加充分地发挥人力资源管理价值。