绩效管理：为企业搭上正确的梯子
20世纪70年代后期，管理界提出了“绩效管理”的新理念，绩效管理是根据员工和员工直接主管之间达成的绩效协议来实施的双向式互动沟通过程，该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工工作如何对公司目标实现积极的影响，找出影响绩效的障碍并排除障碍等问题做出了明确的要求和规定，绩效管理就是针对企业绩效采用一系列科学有效的措施进行管理以提高绩效。
有效的绩效管理是通过帮助管理者和员工高效的工作促进组织完成其短期或长期目标的过程，绩效管理就是通过持续动态的沟通从而真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。企业的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈四个环节，绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈，具体还包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测试和能力开发卡、适应性考评与适应性卡等，在绩效管理中主要有以下几种绩效考核方法与工具。
比较法是一种相对标准的度量方法，它综合各量度的内容，然后将员工按照优劣次序排列，这种方法的好处是操作简单，由于考评者必须做出优劣决定，所以不会把全部员工评为优等或者中等，但这种方法不能显示出员工之间的差距，比较法有以下几种：
直接排列法是将员工的整体工作表现顺序排列出来，它将员工按照从好到坏的顺序进行排列。
间隔排列法准确度高，但是操作繁琐，不能用于人数多时的量度，每次考评人数宜在10人以内使用。
配对比较法，把每一个员工与其他员工配对，分别比较。
人物比较法，在考评之前，选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。
强制分配法是根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级，强制分配能够强制考评者对员工的表现做出比较，但强制分配法的缺点是员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。
量表法是先设定一个标准，再比较个别员工是否达到准，这种方法将员工的表现和预定的标准进行比较，而不是与其他员工进行比较，因此不受其他员工表现的影响。主要有特征评核表、行为评核表（包括行为定向评核表和关键事件技术法）。
关键绩效指标法KPI (Key Performance Indicator)，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标进行评估，关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。同时，KPI还须符合重要的管理原则——“二八原理”，在绩效管理理念中， 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须严格控制20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能进行有效的业绩评价。
确立KPI关键业绩指标时要遵从流程性、计划性和系统性，具体的操作流程为：1、确定业务重点2、分解部门层级KPI 3、分解出个人层级KPI 4、设定评价标准5、审核关键绩效指标，KPI的优点在于标准比较鲜明，易于做出评估，而缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。
【运用KPI需要注意的要素】 1、避免过度关注结果忽视过程、缺乏系统性的绩效改进；2、KPI更适合用于客观评价，不能用于利益分配，要采用权重模式；3、对数据完整真实性、流程系统性有较高要求，否则无法发挥正常价值；4、以关键成功因素KSF （Key Success Factors）为核心，将关键业绩指标KPI、关键胜任能力指标KCI（Key Competency Index）、基于公司制度/流程和部门职能的日常绩效指标CPI(Common Performance Indicator) 相互组合。以零售行业为例的关键绩效考核指标，如下图所示：
360度绩效考评法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效，360度考核优点在于，一是打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映了不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是有利于员工参与公司管理。
【360度绩效考评需要注意的要素】 第一，个别员工不正确对待上司及同事的批评与建议，利用考核机会对同事进行恶意的攻击，二是考核培训工作难度较大，所有的员工既是考核者又是被考核者，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，操作难度和风险系数比较高。
平衡计分卡BSC（The Balanced ScoreCard）是战略绩效管理的有力工具，平衡计分卡对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想为以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标相结合。由于平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四种业绩评价指标（具体的指标可多达20多个），因此，平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标。
【平衡计分卡的操作难点】 第一，平衡计分卡中有一些指标很难进行量化考核，财务指标可以较为容易的考核，然而非财务指标往往很难去进行细化考核。第二，确定绩效的衡量指标比较复杂，企业管理者应当专注于企业战略，并将战略与绩效衡量指标有机结合。尽管管理者了解客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，但常常面临平衡计分卡无法有效帮助管理者提高绩效，从而达到预期的战略目标。第三，当组织战略或结构发生变化时，平衡计分卡也应当随之进行调整，但更新平衡计分卡需要耗费大量的时间和资源。第四，一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行，还需要数月进行结构调整，使其规范化。从总体开发时间来讲，需要一年或者更长的时间。
目标管理MBO(Management By Objective)，是德鲁克1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，目标管理是一种程序或过程，组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定阶段时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理主要有三大要素，分别是明确目标、参与策划 、目标期限和绩效反馈。
【目标管理中的注意点】 一是目标管理中大多数的目标通常是一些短期目标，在目标管理中，组织常常强调短期目标的实现而对长期目标不够重视；二是引导期长。目标管理对管理人员的要求非常高，尤其在目标管理初期，组织要通过不断的培训来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；三是动态性差，目标管理执行过程中的目标不可以轻易改变，否则会导致组织混乱。
针对传统指标存在的缺陷，学术界和实业界从上世纪80年代起逐步开发了一批以股东价值为中心的业绩衡量指标，而由Stern Stewart管理咨询公司推出经济增加值指标EVA(Economic Value Added)是其中影响最大、应用最广的一项，EVA系统的本质是绩效评价系统，与其他评价系统相比，更能准确衡量企业的“真实经济盈利”，它将业绩计量直接与股东财富的创造过程相联系。
基于EVA的绩效管理方法把企业内部制订的很多离散指标统一成整体的最终指标， EVA绩效管理方法目的在于直接为股东创造价值，避免考核中间过程指标时可能造成的管理上的误区。EVA绩效管理方法对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但EVA绩效管理仅仅针对财务指标，还需引入独立绩效因素IPF（Independent Performance Factors），通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工之间的奖金分配。在国内，基于财务的EVA绩效管理操作比较困难，主要是企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。
绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。双方之间互相依存，通过绩效改进实现价值评价，并通过价值评价结果促进绩效改进得到进一步的提升。在进行绩效改进时需遵循PDCA模式（plan计划、do行动、check检查、action改进），在绩效管理中的每一项工作，都需要按照计划、实施、检查结果，并进一步改进的行动循环进行操作，促进问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的提升。绩效考核的根本目的在于通过员工个人绩效的提升实现企业整体目标的达成。
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。绩效管理三环节分别为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。它既增强企业的决策能力，又通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理系统不仅重视考核流程，更加关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造企业需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成商业成果。
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