被质疑的组织
族中长辈喜好传播坊间耳语：谁买新车，谁住大宅，谁包二奶……听者一怔：末一项终究有违道德吧？长辈想一下说：诚然！但世风日下司空见惯，连我也不以为怪了。
老人家都与时俱进，后生仔更要瞩目未来。互联网万花筒天天新意思，经典成烟云，传统如镜花，组织中人何去何从？前景怕是不乐观。
圈里圈外
互联网企业的成功准则，是掌握客户消费偏好要精准到个体层面，再以资讯优势为前提建设产品生态圈。两种方法行之有效，“混业”是复制资讯优势到新行业(如优步开始在加拿大提供外卖服务)，“跨界”是合作伙伴各自提供资讯优势（如Marvel漫画公司与电影业合作之后又携手服装品牌）。盲目上马“互联网+”而效果不彰的传统企业，往往都忽略了这一点。
如何确保互联网开放精神不受生态圈阻碍？令人忧心的是资讯相对垄断者排斥生态圈外竞争者，例如Facebook封锁了Telegram，微信则关闭了优步的公众号。互联网经济在去工业化、去中心化之后，如何保障消费者利益？传统政府监管模式可能扼杀活力，而顾客口碑评价则约束力不足。
粉丝为本
产品开发面临两个主要挑战，一是如何了解用户需求，二是如何快速有效推广。互联网企业有不少成功经验值得推广。
焦点小组式的市场调研渐渐过时，能直接接触众多用户，何必舍近求远找样本呢？以《参与感》一书呈现的小米开发方式，持续与核心用户群互动，集众人智慧之长为思路，产品更可能击中甜点。
传统的推广策略是产品登场后在市场中制造话题、博取注意。先进的互联网企业则充分利用各类同乐趣小团体预发动。例如阿里影业主张取消编剧，而围绕高人气的网络文学作品，以“同人创造”模式拍电影。产品未出现，粉丝已扎堆，想不红都难。
众合开发模式如何整合繁杂多样甚至互相抵触的需求？换言之，民主之后如何集中？已有产品又如何持续透过与粉丝互动，及时掌握用户口味的微妙变化，而及时更新、升级或者干脆推翻重来？
乐高化组织
组织对内交易成本小于对外交易成本，曾是企业规模不断扩大的动力，互联网时代情势完全翻转。企业围绕资讯处理而存在，知识工作将占主导地位，结构化管理失配成定局，组织形态走向松散弹性利于再配置。2009年Rodd Wagner和Gale Muller在The Power of 2中友善地建议管理者和员工成为伙伴，六年后里德-霍夫曼在Alliance里干脆主张将员工看作自由人，通过定期更新联盟协议来重建信任和承诺。万科推行的事业合伙人与此异曲同工。
组织可以虚拟形态存在，各门类专家平时自顾自忙，为某个项目而欢聚一堂，这远比想象中近。由全球独立顾问们组成的英国公司Eden McCallum，已经和传统巨头如McKinsey在战略咨询项目上一争高下。
即插即用的组织会否更普遍？如智慧积累随员工离去而丧失，企业真正竞争力何在？企业存在的价值，正受到前所未有的质疑。
个体价值
组织形态面临巨变，人才管理不免会受冲击。沃顿商学院的彼得·卡普利所著Talent on Demand试图像供应链一样来规划人才。他主张，既然资讯优势向员工移动，企业索性将内外部人才市场打通，争取员工选择时优先考虑。陈春花教授更为激进，主张“雇佣社会消失，个体价值崛起”。员工脑中的知识是独有而不可转移的资源，出于个人利益最大化，自然要寻找最恰当的合作对象和场所。企业如不能表明自己能带来价值，员工当然没什么可留恋的。
以员工为中心的职业生涯规划和学习路径设计，势必成为主流。但一家全体员工秉持“人人为我”观念的企业，和散兵游勇究竟有什么区别？而雇佣模式瓦解，人人成为独立承包商，是否会对社会凝聚力造成威胁？
围绕祠堂而活跃的大家庭渐渐不复存在，祭祖活动回归其本来的仪式感，不再有宗族会议的意味。人际互动如烟火般散开，呈现新颖而迷人的活力。组织体也一样，备受质疑的时刻或许正是锻造重生的开端。对此不妨多一份信心。
本文作者徐亦立。
本文刊登于HRoot《人力资本管理》。
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