杰克·韦尔奇的人才观

“人”是公司成功的基础，所有的挑战最终都指向“人”这个共同要素。

员工能力建设，怎么做？

通用电气公司前传奇CEO杰克·韦尔奇的管理风格向来简洁，他将企业最需要的员工能力概括为专业能力、流程能力和践行价值观的能力。

韦尔奇：员工能力三角形

专业能力是指员工履责和从事具体工作所需要的知识及技能，它直接影响着员工能否胜任岗位要求并完成目标任务。

流程能力主要是指员工的纪律性、合规性和遵章守纪的能力；如果要求再高一点，还涉及员工主动为公司改进和完善流程的能力。

践行价值观的能力则是指员工基于战略和文化，在日常工作中将组织价值观落实到行动中的意识和能力。

通常情况下，管理者对员工的专业能力和流程能力较为看重，而容易忽视对员工践行价值观的能力的考察。

其实，后者才是企业组织能力建设更为倚重的因素。

真正优秀的员工既遵章守纪，也能把岗位工作做好，还同样相容于公司文化，成为公司价值观的忠实践行者，从而能够为公司创造长期价值做出贡献。

韦尔奇卸任后曾于2004年来到中国，跟中国的企业家做过一番交流，他系统地阐述了他的人才观，概括起来有以下几条：

其一，对高级人才只要认为值得，多付出一些薪水也绝不吝啬，相对于他可能为公司创造的价值，这点薪水真的不值一提；

其二，把优秀的人才放在公司的主战场和第一线，让他们感受到自己在创造价值；

其三，管理者在职业生涯中要养成发现人才并形成人才储备的习惯，要很清楚自己所中意的人选散布在组织的哪些地方，又处于什么样的一个成熟水平，这样在需要时随时有人可用；

其四，剔除那些没有激情的人；

其五，将员工的学习能力与晋升直接挂钩；

其六，将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人；

其七，将最巨大的支持和最宝贵的资源授予最优秀的人才；

其八，旧组织建立在命令和控制之上，新组织必须添加自由的成分；

其九，在你成为领导者之前，成功意味着自己成长；而在你成为领导者之后，成功意味着帮助他人实现成长；

其十，让员工发现和看见自己工作的意义。

这些言简意赅的表达，让我们看到了一个生动的人；如果把这些理念、原则与他的故事、成就联系在一起，更能让我们体会到这些说法背后的道理。

员工能力建设的一般性方法论

关于企业如何系统化建设并强化与组织能力相匹配的员工能力？杨国安教授认为管理者应该着眼于3个层面来分步。

其一，能力厘定。

根据公司未来3年的战略制订一份人才规划。公司需要什么样的人才，需要多少，又有哪些具体的能力素质要求？

其二，能力审核。对公司人才现状进行全面排查，摸透家底。

公司目前拥有多少这样的人才，具备什么样的能力，能够解决哪些现实问题？与战略和组织能力建设的要求相比，这些人才在数量和质量上还存在哪些差距？

其三，能力提升。

明确方向并了解差距后，要有具体的解决方案跟进。针对目前人才队伍的能力水平和与未来要求的差距，一般可采取内部培养、社会招聘、解雇淘汰、机制留人、挂职借调等方式来提升员工能力。

韦尔奇时代的通用电气公司已经认识到专业化、工作轮换和工作丰富化对培养员工能力的重要性。

在此基础上，通用电气公司当时在发展员工能力的实践中，所沿用的是“以员工能力为核心的组织模型”

以员工能力为核心的组织模型

在今天看来，这个模型仍然具有借鉴价值。

与这个模型相适应的原则性要求可以概括为：

其一，所有的员工能力建设工作要基于绩效和技能评估，必须有很强的针对性；

其二，先解决员工短期能力培训，同时着眼于员工长期能力发展，并把二者有机地结合起来；

其三，在时间和费用上要舍得投入，各层级管理者不能以各种借口对抗公司的既有培训安排；

其四，注重能力发展跟踪，开展能力建设和培训效果的评估；

其五，尽可能为员工明确符合自身的职业目标及可能的职业发展路径；

其六，必须多条线、多维度地轮岗。

华为的任职资格管理体系

华为公司关于能力素质模型和任职资格管理体系的理论和实践，有不少可资借鉴的宝贵经验和有益启示。

华为的人力资源价值评价体系包括：以企业使命和目标为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程及组织结构为基础的岗位评价体系；以任职资格、能力素质模型为核心的员工能力评价体系。

这3个体系各有侧重点：第一个体系面向绩效，第二个体系面向职位，第三个体系面向人和能力。绩效是“事”，职位是“岗”，能力素质是“人”。这3个评价体系分工明确，形成了一个相互联结、层次清晰的价值评价体系。

将这3个体系联结成一个有效整体的内在逻辑是：

首先，对职位进行评价，确定职位价值；

其次，对每个职位进行明确描述，在职位描述里明确该职位所需要的任职资格、能力素质和基本经验等条件；

最后，对人进行评价，把职位要求与人的能力素质相结合，进行“人岗匹配”。

这几个环节完成后，人已配置到了相应岗位上，我们再看事，评价人的态度、绩效等。

在华为整体的组织能力建设体系和人力资源管理“铁三角”体系中，与员工能力建设密切相关的能力素质模型和任职资格评估体系，就是在价值评价体系中构建的，处于价值评价体系这一角，是保证公司用人理念落地的重要途径。

华为的管理风格是在“铁三角”框架下，先精心绘制好蓝图，然后再用蓝图去指导实践。

能力素质模型又称能力模型、素质模型、资质模型或者胜任力模型，是关于员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质的系统性描述框架。

能力素质模型帮助公司系统地进行战略转型、协调人力资源管理的重点，并对个人需要进行针对性引导。它不是一成不变的，它的建构需要与企业战略和组织能力高度契合，因而也需要动态调整。

华为能力素质模型包括通用素质模型和基于职位簇的素质模型两类。通用素质模型包括成就意识、演绎推理、归纳思维、信息搜集、关系建立、团队精神等18项素质。

基于职位簇的素质模型包括领导者、管理者、研发簇、营销簇、专业簇、操作簇等素质模型。

这里的“簇”，意指较为近似的岗位序列，属于岗位同类项性质。

各类能力素质模型有其规定的构成要件，包括素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各项素质的关键事件以及评价结果的运用等，是一个有层次、有逻辑的体系，针对实践的应用性特征尤其突出。

能力素质模型既有评价标准，又有评价结果以及评价结果的运用。它的运用领域包括职位描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理、报酬、培训等，因而是任职资格管理体系的基础性组成部分。

来源：笔记侠