支付宝VS美团的底层逻辑差异

鲸商(ID: bizwhale)原创
作者 | 郑瑞龙
支付宝打造数字化生活服务平台的豪言刚落,多地商户反对美团外卖在疫情期间提高佣金的声浪越大(据说高佣金至20% ,日赚2亿)。10天前,原本是美团的10周年纪念日,但创始人王兴却选择了低调度过。
在2015年重启口碑,2017年收购饿了么之后,支付宝就与美团多次交手。可惜冲在前头的口碑饿了么组合与美团的实力相差太大。截至2019年12月31日,美团日活用户数为6985.86万,而同期饿了么日活用户数为1097.03万,仅为美团的1/6,美团外卖已经占据65%的市场份额。
为了抓住核心的线下生活服务市场,支付宝再次与美团狭路相逢。一个国民级金融支付应用,一个是最大的O2O本地生活电商服务平台,两者从商业基因上就不同,底层商业逻辑决定顶层设计,所以在本地生活服务领域的玩法也不一样。
而在博弈的新阶段,线下千万商户又会享受到何种红利?

工具属性VS电商属性

从支付工具转型升级为服务数字化生活的开放平台,这是支付宝对商业边界的一次延伸,亦是对阿里集团CEO张勇制定的数字化战略的关键落地。
脱身于淘宝体系的支付宝,经过与微信支付在线下支付生死战,涌入了上亿量级的C端消费者和码商,2017年开始与本地生活服务产生联结。
数字经济时代,美团、拼多多等电商平台及短视频平台都在尝试对私域流量进行商业转化,支付宝不想被锁死在工具层面,想要走出渠道,做出平台价值,就必须重新构建业务形态。
如今改版后的支付宝,首页是以吃喝玩乐+市民中心为代表的本地生活服务,并新增了外卖、团购的推荐专区。再利用余额宝、花呗借呗的金融属性,让商家和用户在支付宝体系内就实现商业交易的闭环。
美团出身草莽,O2O模式刚兴起时大众点评、团购业务就已经在耕耘市场。10年里,从千团大战、合并点评、外卖大战,到2018 年危情上市,以及2020年的商户反弹,美团在本地生活服务市场猛打猛拼,奠定了自身的电商属性,并高居国内互联网市值第三位。

服务人群和服务场景的不断外延,让美团体系在团购、外卖核心业务外的其他细分品类持续扩张,各事业群在垂直领域发展。融合大众点评后,打通了本地生活全链路。

支付宝虽然把口碑饿了么打包放进平台,却还没有实现业务之间的联动,管理层、营销渠道和用户数据上依然是独立运营。相比美团,支付宝本地生活在运营效率和内容互通上衔接度会低些。

流量导向VS销售导向

15年的庞大支付帝国的触角在B端延伸,试图将C端捆绑更牢靠。
全球10亿多用户的支付宝,线上流量远超美团。基于强大的搜索和推荐能力,支付宝数字化生活服务的方向是:以流量驱动,从线上往线下消费场景渗透,最终下沉到社区、商家和用户。
一直以来,阿里的诉求:用本地生活消费这一高频支付场景来支撑金融业务。阿里2019Q4财报显示:饿了么新增消费者中有48%来自支付宝APP,反过来从场景匹配的角度而言,支付宝也具备了更强的本地生活属性。
现在,支付宝把引流模式推广到整个本地商业生态链,尝试跨入更广泛的生活服务,打通年轻人的消费圈,实现吃喝玩乐+金融支付供给一体化。
胡晓明说,支付宝做数字生活平台的核心优势是"形成了中心化流量供给+去中心化商家自运营"
这套玩法对商家运营的影响,体现在两个方面:一是支付宝首页流量对外全面开放,优质的商家服务经过算法推荐,能够触达更多用户;二是加码图文、视频生活号内容,让商家自主分发运营,从以前的被动接客变成主动拉客。
通过流量分配,提高支付宝日活用户数量;通过运营规则,保障商家内容服务的质量。支付宝的数字化服务与百度的搜索流量分发战略异曲同工。
美团与生俱来的销售气质决定了它更容易接近下沉市场,所以它的运营方向是从线下往线上走的,利用外卖业务优势,为一个个中小商家绑定平台,提供个性化服务。
从最初美团铁军地推,利用“狂拜访、狂上单”的两狂策略,死磕单店突破,到投入城市的反复拉锯战,布局整个城市生活消费场景,美团一直聚焦中小商家的服务需求,才能在C端创造更大价值。
美团和大众点评合并后,在本地生活领域与口碑饿了么鏖战,为了形成吃喝玩乐与出行并进的天然优势,美团以30亿美元收购了摩拜,甚至和滴滴重燃了补贴大战。不过和巨头阿里相比,在线政务、教育医疗等场景是美团现阶段的缺憾。
线下大量的资金投入和平台运营能力,让美团建立起一套分区域网格化的生活服务体系。在百万骑手的外卖业务基础上,美团独特的即时消费模式才逐渐成熟。

开放平台VS标准自营

支付宝要做全球最大数字生活开放平台,小程序是打通各处连接的关键。小程序上170多万第三方商家、超过6亿的月活用户,给了阿里扎根生活服务的底气。
习惯于掌控的支付宝,这次用小程序瞄准了本地生活服务背后的商业基建,瞄准了无数服务商,以及拥有流量的头部商家群。
从C端到B端,承载6亿用户和4000万商家的生态模式,仍将采用阿里云最有效的客户加盟制。支付宝在技术上对服务商开放支付、营销、信用等接口,商家运营流量需要的各种具体功能,都是由第三方来提供“插件”、定制软件来完成。
支付宝帮助商家提升数字化经营的核心是:赋能。通过开放首页和小程序入驻,为商家提供高效精准的流量,并收集消费信息,勾勒用户画像。
同时,也丰富了消费体验,增强用户黏性,形成相互引流的平台聚合效益。数字化升级后,重在消费的过程,而不是关注作为支付工具的结果。
美团一贯强调标准化流程管理,采用和京东一样的自营模式,强势掌控优质门店资源和商家活动。2016年,美团自推餐饮开放平台,随后又成立规模2000人的餐饮生态业务部,负责销售符合其标准的餐饮软件。
作为美团最主要的业务板块,美团外卖直到2019年二季度,才在经营层面扭亏。仅2018年,它就向270万美团骑手,支付了305亿元。
所以,在完全自营模式下,每个领域都需投入现金流,美团仅依靠抽佣、VIP会员卡和商家订购服务的收费,已经承担了巨大的财务回报压力,显然美团提高商家佣金和用户客单价,才造成了餐饮商户的反抗。
基因决定玩法。支付宝打通口碑饿了么、淘票票、飞猪、盒马生鲜等多个业务板块后,势必会对当初的落败进行“报复”,背靠万亿市值的阿里业态,或将和美团再次打响补贴战,争夺商家资源。这对于商家和消费者而言,也是乐见其成。
支付宝数字化生活服务的野心是承载更多新的"饿了么"和"美团"。我们不怀疑阿里实现这一目标的能力,只是越来越重的支付宝,会让生活更简单的路变容易吗?
(图表源艾媒数据,转载请联系平台)

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