独家对话｜荣耀总裁赵明：很多人都把互联网手机理解错了

今年天猫双11手机预售排行榜中，荣耀名列前茅。在赵明看来，绝不能把新国货当成一个营销口号，用户正在回归，遵循用户需求者方能胜出。

在一众互联网手机品牌里，荣耀算得上是个另类。

这个脱胎于华为消费者BG，与华为主品牌双线作战，专门面向年轻人群主攻互联网销售的手机子品牌，成立至今不足三年时间，销售额从0飞涨到2015年度的60亿美金，去年荣耀在全球74个国家地区累计卖出4000万部手机。

这个数字虽然仍低于小米的7000万部，自家主品牌华为的6000万部。但这已经足够令竞争对手眼红。

双11之前，我们见到了荣耀的“掌门人”赵明，去年3月，在华为工作了17年的他被从西欧地区业务紧急调回，从刘江峰手中接过一岁多的荣耀品牌，出任总裁。一年多时间，说长不长，却是他在华为经过的最深刻的“蜕变”。这段时期全球智能手机增速明显放缓，各家陷入机海战术，拼低价者有之，走高端者有之，曾被奉为“圣经”的小米模式也一再被质疑。

荣耀总裁赵明

荣耀似乎并不急切，或者说，他知道走得太急意味着什么。

在其他手机品牌疯狂迭代的时候，荣耀拿出一万部手机反复进行高寒、高温环境测试。更疯狂的是，他们甚至有数月没有推出新款手机，“对互联网手机来说简直不可思议”，一位手机行业人士称。互联网行业不缺速度，缺的是反思。今年上半年的“低谷”恰恰给了荣耀这样的机会。

下半年，我们看到荣耀高调发布全新的荣耀8，找来代言，摘掉了“商务”的帽子，被知乎网友评价“颜值爆表”，一系列符合年轻人需要的功能设置，让这款手机迅速成为荣耀又一旗舰机型。

再过几天，荣耀将第三次参与天猫双11，去年取得手机行业品牌销售金额冠军后，赵明说，今年是荣耀参产品系列最全的一次，团队的状态是“积极备战，心态轻松”。

如果说，荣耀的崛起是应了那句“强者愈强”的马太效应用。那么，如果给足条件，是不是就真的可以再造一个荣耀？

所谓互联网手机

“绝不能把新国货、国货当成一个口号去营销的。尤其是手机行业，你把手机卖给用户的时候，这事没完，用户使用完之后，他的反馈才非常重要。”

2013年12月16日，荣耀品牌诞生。

这背后其实是整个华为公司从2011年就开始的“痛苦”转型。挑战不仅来自于从运营商贴牌向大众消费品牌转型，还包括华为从上到下贯彻始终的，对营收和利润的双重追求。

这决定了荣耀起步于电商，却又要与当时互联网手机盛行的“牺牲硬件利润通过软件服务赚钱”的方式划清界限，虽然这在后来被验证可能是一条更正确的道路，但一开始并不容易。

到底该怎么理解互联网手机？没有人给出过标准答案。

“那个时候，所有人都信奉小米模式，觉得那就是一种互联网手机的通用模式。”一位手机自媒体人表示，即便是荣耀，从一开始遵循的也是那一套互联网定价模式。通过电商的方式能极大降低运营成本，拿到与线下相比低20%的价格差，让消费者有机会接触产品，再通过产品品质抓住用户。

“你把手机卖给用户的时候，这事没完，用户使用完之后，他的反馈才非常重要。”然而连年的价格战已经将国产智能手机市场的利润挤压到稀薄。在赵明看来，“用户们正在回归，最后这个行业还是看谁能够遵循客户的需求”。

性价比高、产品稳定性强、口碑好、复购率高，是荣耀在电商平台上完成的一个闭环。当然，互联网提供了一个便捷的通路，在这里优点被传播，缺点则会被放大。

追求高性价比在手机领域也不算是新鲜玩意，必须有所突破。天猫手机行业资深总监荆粤评价荣耀时说，“讲求性价比但又不单纯追求性价比，更多面向年轻人的生活态度。”

面向年轻群体，在年轻人习惯的互联网环境里形成营销、销售的组合优势，并针对这个人群开发一系列的功能和应用，这是荣耀的另一个侧面。

与华为的商务风格不同，荣耀结合华为巴黎美学研究所对时尚潮流趋势的判断，以及将年轻群体引入整个手机开发流程中来，“比如荣耀8的蓝色就是对今年下半年流行色的一个预判，事实证明，非常成功。”赵明说。

不单是颜色，双面玻璃、双摄像头、指纹自定义一键进入程序等都让荣耀8看上去更时尚、好玩。

荣耀6Plus的镜头背景虚化功能可以拍出“单反的感觉”

回顾历代荣耀产品，“荣耀7i”就大胆地采用了翻转式镜头，让前置摄像头第一次有了主摄像头的清晰度；荣耀6 Plus率先成为Android阵营为数不多搭载双后摄的机型，其背景虚化功能甚至让样张有了单反相机的味道。

“面向年轻人的不一定是廉价的，”荆粤补充道，“在3G向4G迁移的换机红利结束后，接下来的主流需求是改善型换机”，数据显示，目前中国市场上销售的2000元以上价位手机占比已超过45%。实际上，荣耀的旗舰机型定价基本在2000元上下，而因为在品牌调性上区别于主品牌华为，于是，华为主打中高端，荣耀主打互联网品牌、年轻人群的“双品牌战略”开始推行。

长跑选手

“一个品牌的商业本质还是要通过你的产品与服务，能够持续的贡献利润，如果大家都是比谁不赚钱，比谁利润低。那这个社会谁来创新呢？”

“竞争者越来越多，这个行业的利润会逐步回归到一个平均水平。”荆粤预测，今年到明年，行业洗牌还将继续，一时的爆发力不再奏效，比拼的是持久的耐力。

荣耀在今年上半年曾经遭遇了“成长的烦恼”。从去年12月发布5X之后，直到今年4月发布5C，中间有大段的空窗期没发布任何新品，这段时间里竞争对手接连出招，小米接连发布了红米3和小米5，而魅族在MX6之后带来的魅蓝3获得了不错的市场反响。

“很难熬”，赵明回忆说，不过这也给了团队审视行业和打磨自己的机会，“我们如果心态浮躁了，把所有的产品都提前上市，就像早产一样。感觉是热闹了，但每一款产品其实都是让你感觉不满意的，都是让你感觉其实还是差那么一点点。你自己感觉差一点点的时候，其实到用户那里，这个差距就大了。”所以荣耀花了大量的时间和成本用来做反复的产品出厂测试，一万台的测试样本，这在业内是“罕见的高标准”。

科技自媒体人宿艺评价荣耀时说，近年来国产手机厂商大都拥有单款明星产品，但在产品上可以形成系列迭代进步，进而形成势能上升势头的厂商并不多。荣耀从诞生开始，在荣耀、X系列、C系列上都可以感受到明显的产品迭代进步。

“要把自己逼到墙角。你感觉非常的痛苦，非常难受的时候，坚持住。最后市场上用户会给你一个让你满意的反馈。”

如果从基因论来讲，整个华为以技术为生，对于研发的投入毫不吝啬，所以这一点也自然而然地“投射”到荣耀身上。

2015年荣耀的研发投入比例远远高于业务收入的10%，并积极探索未来三到五年的技术，这与苹果和Google的风格都非常相似，每一项新技术在投放市场前都经过大量的测试，大大降低企业风险。

荣耀给自己制定的核心战略控制点有三个：创新、质量、服务。

“战略控制点是能够长期坚持，帮你脱颖而出，让荣耀品牌区别于其他，且每一次、每一分在这上面的积累都可以成为未来优势的，”赵明说，从这个维度考量，大家都可以用的，难以形成控制点。

他们在多种场合传递、强化和实践这样的认知。这种从外部到内部强烈的“统一感”与他的竞争对手小米有很大不同。前不久《财经》在雷军的专访中描述道“在小米外部和小米内部之间，始终存在着两个小米”。

最核心的争论，可能就来自于利润究竟应该从哪里来。

互联网手机最风靡的模式曾经就是硬件接近或低于成本，靠软件和服务来赚取利润。赵明在去年上任不久的一次主题为《笨鸟不等风》的演讲上提到：人人都要追逐风口，但没有一个风是永恒的，没风的时候你还能怎么飞？

低价格和高质量大多数情况下是相悖的，重要的是找到两者之间的平衡点。“把中间的渠道和营销的投入压缩，让产品自身去讲话。宁愿采用一条不是那么快捷，甚至不是那么聪明的路，一步步去积累，华为公司一直还是坚持做长跑”。

这让人想起2014年的时候，任正非面向华为消费者BG的一次讲话，那一次讲话，有人理解成批评，也有人从中看到了刚出生不久的荣耀未来的方向。他说，电商不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。

关于边界

“每个企业一定是有你最适合的业务。做一些适合你企业自身经验的东西会效率最高，对于整个行业和社会贡献也是最大的。”

线上卖手机的红利真的消失了吗？这是去年尤其是下半年以来媒体和业界频频发出的拷问。小米抡开膀子搞线下小米之家，魅族的形象店也开得到处都是。

虽然随着年轻人群消费习惯继续向线上迁移，加上传统品牌加大对线上的营销和销售力度，以及渠道下沉带来的新增流量，线上的销售比例会从目前的25%上升至50%左右，但用天猫手机大客户BD非桐的话来说，“这中间还有很长的路要走，”他进一步说，“整个互联网手机品牌的势头都没有往年好，都在往线下走，荣耀是非主动半被动，小米是纯主动都在往线下走。”

荣耀在线下渠道销售占比在三到四成。也就是说，去年卖掉的4000万部手机里，有1000多万部是从线下卖出去的。

从开始在华为的门店“蹭”流量，到后来很多分销商加入，用赵明的话来说，荣耀的线下是“被推着走的”。产品在线上受欢迎，产生溢价，于是线下经销商主动来拿货，即便光算线下渠道的出货量，荣耀也有信心能够排进前五。但实际上去年荣耀的线下团队只有9个人，依靠线下的合作伙伴销出了1000多万部手机。“他们对于末端市场的感知要比我们准确得多，”而荣耀要做的事情是回归自己的战略控制点。“荣耀做线下是作为一种辅助的渠道，通过产品自身的品质和拉力，通过相对自然的方式，把营销渠道放到线下。”他补充说，“永远不可能在线下搞重资产。”

海外市场也保持着与线下渠道相仿的节奏，即便荣耀已经覆盖到全球74个国家和地区，但对华为的依赖并不多。除了俄罗斯等欧洲地区和中东部分国家，很多国家地区还在起步阶段。目前荣耀已经在俄罗斯市场上赢得了7%的份额，最近还打入了诺基亚的故乡芬兰。

进入一个国家，他们仍然会以互联网先行的方式，作为起点，与那里的年轻人沟通。通过在一些市场上形成某种海外运作的模式，再尝试拷贝到其他国家。

这也并不是一件容易的事情。每个国家和地区的文化和商业背景都差异甚大，很多国外的经销商开始会提出非常苛刻的条件，最后看到实际的销售才会妥协。这是个相对漫长的过程， 在这之前，荣耀还要面对中国市场上的激烈竞争。

“在国内的市场当中，我们其实还有一段的路，很长的路要走，要先把这个市场夯实，”除了焦灼的战况，中国有着世界上最适合互联网营销的土壤，也有助于做向海外输送的人才储备。

互联网盛行的另一个发烧级词汇就是“生态”了。各个公司或自建或投资或合作，都试图营造一个充分闭合的环，把消费者圈在其中。

华为选择了一种借力打力的方式。2013年，华为提出了“铁三角”概念，即强化“渠道、品牌、产品”。在全球加大终端品牌营销力度，走全渠道销售路线，包含运营商渠道、电商渠道和传统渠道。后来荣耀品牌将这一理念发展为“有朋友，有未来”。

“找到在某个领域最擅长的合作伙伴并与其建立深度的合作，这就是我们的生态。”赵明补充说，“一个企业的力量，甚至荣耀加上华为，去构建一个无所不包的形态都是不现实的。”他认为，华为聚焦于做连接和通讯，而与其他公司达成合作的基础就是——对方不会担心利益被侵占。2015年底，华为&荣耀发布了智能家居战略，并推出了HiLink协议，作为智能设备间的链接服务，这是继华为海思芯片之后的一个突破。

封闭的生态、破碎的场景、复杂的操作，这是智能家居市场的三大痛点，“把各领域最强的集合起来，才能给用户提供一个综合的，集成的解决方案。”目前，荣耀的智能家居战略中已经与40多家家电厂商签署合作。

华为的光环

“有这样的优势，是不是就一定能够产生出一个成功的互联网品牌？那我说，在这个基础上成功也因为我们没有局限于华为。”

华为的平台和技术积累，给了荣耀得天独厚的内核优势。

荣耀与华为共享技术资源，在全球整合了16个研发中心，其中就包括为荣耀8制定潮流颜色方案的巴黎美学研究中心，此外还包括俄罗斯的算法研究中心、印度的软件研发中心、日本的小型化设计和质量控制研究中心、美国研究所的射频、芯片研究中心等等。

“在关键的核心处理器方面，华为与荣耀是目前唯一实现自主移动处理器的国产手机品牌，在产品研发推出节奏、核心供应链供货、硬件与软件协同方面确立了至关重要的优势。”宿艺在研究荣耀的文章中提到。此外，华为的专利优势、供应链体系，以及荣耀成立初期的品牌背书和渠道支持都至关重要。

这些难道不可以被复制？有人就不信这个邪。

于是不断有荣耀的学徒出现。甚至一度兴起互联网子品牌的风潮，双品牌或者多品牌战略成为不少厂商的通用配置。典型如中兴+努比亚，天语+Nibiru，金立+IUNI、酷派+ivvi+大神等等。

时至今日，这些品牌的命运也几经沉浮。却鲜有突围者——大可乐、IUNI相继倒闭，天语和Nibiru这对患难母子早已销声匿迹，努比亚开始标榜黑科技，越走越小众，一年出货量几百万部，酷派也几经调整，等着刘江峰重振旗鼓。“中国市场上目前没有那个厂商有华为这样的实力和决心，加上互联网品牌时间窗口期是2012年到2014年底最多到2015年中，过去之后，现在再做没戏，该死都死掉了，时间窗口错过了。”一位从事手机行业的人士表示。

荆粤更是坦言，“这些品牌的问题可能在于，没有真正理解互联网渠道用户的特点。”

这就是开篇提到的，如果给足条件，是否可以复制出一个荣耀来。

赵明办公室的墙上挂着一幅字，写着勇敢做自己

“改个名字很简单，关键在于怎么走出一个跟华为传统商业模式和套路不一样的东西，两个品牌要形成最大化的互补。我觉得是淌出了一条路。”赵明说自己在团队里，年纪算最长的TOP5，一个面向年轻人的互联网品牌，就要从组织基因、内部文化上，调整和改变自己。

“有这样的优势，是不是就一定能够产生出一个成功的互联网品牌？那我说，在这个基础上成功也因为我们没有局限于华为。”一方面，对资源不能坐享其成，这也是从荣耀品牌成立之初就信奉的互联网打法；另一方面，华为对荣耀的“宽容”给了他们更大的空间去创新，去玩“互联网那一套”。

非桐这样形容荣耀团队：进取，细致，执行力强，水平在同行业中是顶尖的。“他们了解每一个细节，会针对位置、素材、流量、搜索等提一些非常细节的问题，”他说，“荣耀完全是一个互联网化的公司。”

作者｜范越、陈鹏杰

编辑｜范越