团队熔炼四部曲之主张
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摘要：真正的团队有明确的边界，为了谋求共同的目的而相互依赖，有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。
团队熔炼四部曲：包容、主张、合作、共创
主张：团队成长第二阶段，成员感受到被包容，开始表达权利和扩张边界。
这个阶段很像动物在标出自己的领地，任何胆敢进入的对手会受到警告和攻击。这个领地意识部分来自于组织的岗位描述、流程权限还有一些在组织规定范围之外的模糊部分。是在命令系统之外建立尊卑的过程，即使年资足够长久也未必能够保证边界不被侵犯。
01
成员特点：成员之间竞争激烈
人类从孩童时代就表现出的“控制”需要，是这个阶段的特点，无论是孩子们之间的竞争游戏、打架，都是出自控制的需要。课堂上老师有权威，离开学校孩子头儿有自己的江湖。
在个人主张的阶段，成员已经熟悉团队的游戏规则，他们成了博弈的主体，有可能组合起来与团队整体或管理层博弈，成员之间也存在各种博弈。
此时团队内部竞争非常激烈，能看到出色的个人表现，尽管是以牺牲他人为代价。人们尝试发现自己的优势，生产率提高，但团队凝聚力明显不足。
如果在这一阶段某个成员取得个人胜利，其他成员的心里可能会有嫉妒；某个成员倒下，可能不少幸灾乐祸。
案例：
某省销售团队，新招募的城市经理小明在包容期安全度过之后，本来可以开始发挥作用，但发现其他城市经理的业绩乏善可陈，为此省总监受到公司的压力很大，高层有可能换掉省总监的小道儿消息也不翼而飞。小明开始盘算，如果努力创造业绩，可以减低省总监的业绩压力，避免“换将”的结局。
小明会怎样选择自己下一步行动呢？
A：努力工作改善业绩，进而保住总监的位置，但总监是把自己当作救命恩人还是竞争对手？
02
领导者面临挑战：引导良性竞争
这是重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较困难。
领导者需要成员创造业绩，还要考察成员的成就动机。哪些成员可以阶段性使用？哪些成员可以长期使用？哪些成员可以关键阶段使用？
领导者可以满足他们表达个人主张的需要，更要鼓励团队成员承担责任。即使成员动机未必纯粹，只要对大局有利，就有机会引发良性竞争，建立成员承担责任的习惯。
不幸的是，许多领导者感觉受到威胁，自身的权威由于成员的出色能力受到挑战。在组织晋升体系内成员可能跨部门调动实现晋升，短期影响部门利益，甚至本岗位由于成员受到高层青睐带来威胁。
自古以来有一句话叫“功高震主”！领导者需要在鼓励成员创造业绩和自己的权威之间建立一个平衡点。——这就是团队领导者的格局。
领导者是否有自信引领团队成员相互挑战成长，是领导力塑造的关键环节。
综上所述，第二阶段其实是团队的瓶颈。很多团队虽然存在多年却从来没有跨越过这一阶段。形成了“武大郎开店——比我高的留不住”的人才荒，或者“黄鼠狼下耗子，一辈儿不如一辈儿”！
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼可顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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