为何中国人做不好精益生产？
精益生产在国内状况的大背景就不赘述了，大家都是专业的人。真正有多少做到的，大家心里都有数。
为什么会这样呢？为了搞清楚这样问题，我想我需要去了解一下日本的文化。于是本人仔细研读了《菊与刀》一书。一开始阅读就觉得中国企业在导入精益生产的时候，输在了起跑线上，而且这种观点随着阅读的深入愈发强烈。我发现两个重要的匹配点：
1、标准化作业
2、持续改善
为啥日本人能标准作业？
孩子必须听从家长，上级必须关心下级。在不同的情况下（比如双方的熟悉程度、地位高度）怎么称呼对方、怎么对对方说“吃”，“坐下”。鞠躬分双膝跪地、额触手背的最高跪拜礼，有时候只需要点点头，动动肩的简单行礼。日本人从小就要学会在不同场合使用不同的礼节。
---《菊与刀》节选
这些严格的礼仪形式在我们中国古籍中屡见不鲜，但是中国的一些特殊原因，这些旧时的礼仪传承执行的并没有日本如此完整。也正是因为日本人十分安心（甚至没有了这些礼仪规范，他们会感到不适应，甚至不知道手该往哪里放）习惯于这些我们看似繁琐复杂的礼仪规范的情况，导致了日本人才会严格执行标准作业方法（SOP）。这也和国内很多生产管理人员经常抱怨员工不按照SOP作业，DIY作业的现象形成鲜明对比。
为啥日本人能持续改善？
如果日本人采取了某项错误行动而未能达到既定目标的话，我们就认为自己犯了“错误”。如果失败了，他们就会马上放弃原来的政策，因为在他们看来，固守着失败的政策是一种愚蠢的表现。
---《菊与刀》节选一
1945年8月14日，日本天皇用他那庄严神圣的声音向世人宣布日本战败的消息时，日本人竟然能够坦然接受这一事实以及战败所带来的一切后果。既然选择投降就意味着美军将要占领日本，这时日本人却能以友好的态度欢迎美军的到来；同时，这也意味着日本侵略战争的失败，于是他们就迅速放弃原来的战略路线，转而去主动配合美军司令部制定一部摈弃战争的宪法。
---《菊与刀》节选二
看了以上这两段摘抄的文字，我不用多说，想必大家应该都明白了他们之所以能持续改善的原因，就是他们认为原来的标准是个“错误”，因此，这样的“错误”需要马上放弃，去迎接新的，正确的东西。这个是他们深入骨髓的文化决定的东西，就像条件反射一般。
而反观我们呢？我们能够迅速的摒弃失败的东西，投入新的正确事务上吗？很难，有的人会幻想奇迹发生，有的人还在为失败惋惜，有的人还不承认失败，有的人失败了就索性破罐子破摔（大不了换家公司，可是大家都知道日本大多是终身雇佣的），有的人在被持续改善中，失去耐心，内心默默和管理层对抗。
持续改善也十分适合日本的文化，所以日本也将 Kaizen运用到极致。
这里要声明的是：文化没有孰优孰劣（这里推荐大家一本《文明冲突和世界秩序的重建》），只是他们的文化更加适合精益生产。我想这也是精益生产在日本诞生的原因吧。
关于精益生产到底适不适合中国人的文化性格？我只能说，在员工的培训中，中国企业必然要付出更多，可能这些洗脑钱花下去了，甚至额外花了其他预算，还没有什么效果，毕竟这些是骨子里的东西。我觉得我们我们需要更加仔细的研究一下，我们中国人是怎样的，怎样的生产方式是适合我们自己的，而不是拿着工具就来生搬硬套。
适不适合现代中国的发展模式？我推荐大家阅读 IE实践家 的 《浪费的背面一定是价值吗？》，《持续改善是种病》，以及历史消息。都是十分能激发思考的文章。
互联网对于中国的意义是非凡的，因为中国的实体，线下的资源较为薄弱，互联网企业气势汹汹。大家多说工业体量大，互联网作为一个辅助工具改变不了他们。但是别忘了互联网的另一头是客户，一头是工厂。互联网就好像把客户和工厂之间的缓冲直接拿走了，工厂要直接实时面向客户。若是客户整体的需求是要每3个月要一款新手机，那么显然，没有足够的时间（可能还在产能爬坡阶段，就已经停产了）让IE们去对这个产品进行持续改善的。这款产品好就赚钱，不好有可能就资金链都断了，已有产品的行业（不是全新产品）没有太多的空间给予企业试错、持续改善。所以企业知识的累积、一次做好的能力将决定谁能留到最后。
原文链接是《持续改善是种病》