你的企业还在探讨木桶的短板理论？木桶的板缝理论你听过么？据说要火

王翔：战略制定与实施专家

流程和组织结构的关系是什么？

组织结构是硬结构，而流程是软结构，我们也去接触了组织结构和流程的关系，但是不够形象，那么换一个角度，我们用形象的语言，来描述组织结构和流程的关系。

当我们设计了组织结构以后，就分了各个组，分了各个组以后，我们有一个比方叫木桶原理。

我们把各个组，各个部门算起来的话，那么就很形象的，可以把它比喻成一个木桶，所以有一个原理叫短板理论，木桶原理。

如果把企业比喻成一个木桶的话，企业假设是一个木桶的话，那么这个木桶的绩效水平，就是它盛水的高度，受限于最短的那块板，这是所谓的短板理论。

如果按照这么类比的话，我们可以理解，一个木桶就是一个企业，木板桶板就相当于一个部门，桶板的高度，相当于一个部门的能力。

这个短板理论就出来了，说这个木桶，它盛水的高度受限于那块短板，也就是说，哪个部门它能力低。

那我们的整个企业的水平，绩效水平就受限于它，我觉得这个命题挺好的，只不过它容易给我们带来一种误导，我们会认为它就唯一的受限于短板，所以所有的绩效不好的问题都怪罪、追责、问责给这个短板，其实有的时候有点冤得慌。

我们生活的经验告诉我们，一个木桶它漏水的方式，实际上主流来讲有两种，一种是从短板上冒出来的，漫出来的，还有一种是从板缝里渗出来的。

于是一个木桶它有两种绩效渗漏方式：

一是从短板上漫出来的

二是从板缝里渗出来的

那这两种方式哪一种更悲催啊，我们一想就知道，从板缝里漏出来的更悲催。

第一：因为从板缝里漏的时候是不知不觉的。

第二：板缝里漏出来的时候你几乎找不到问责人，也找不到责任人，谁都无辜，跟部门没关系。

第三：板缝里漏出来的水，能漏的一滴都不剩，而短板上漫出来的水，好歹还留个半桶吧。

可是我们把所有的精力都关注在短板上面，没人去关注板缝，那桶板归谁管，我们找得到人，桶板归谁，归那个部门经理管。

那个部门经理要提升你部门的能力，当你提升能力有困难的时候，你要去找人力资源的，让人力资源去给你请一些能人进来，提升你部门的能力，让人力资源请一些老师过来，培训你部门的人，提升你部门的能力。

那板缝归谁管，板缝归部门经理管吗，不归；归人力资源管吗，不归；那归谁管呢？没人管。

找来找去找到一个人，归部门经理的经理管，那个人叫总经理，那总经理都去管板缝，各个部门漏很多缝，总经理管得过来吗？总经理去管板缝，那就说明我们的机制设计有缺陷。

我们连个桶都漏水，也就是说我们组织的机制设计有问题。

桶板与桶缝，我们认为，职能的能力要求，职能部门可以去续板，可以去管板，可以把板续长了，板缝不应该交给某一个人，更不应该交给总经理，应该交给流程去管，流程去紧捅咕，让部门之间无缝，这是我们要做的事情。

所以，流程要堪当此大任，它不是一个可有可无的东西，它不是一个组织结构弄完了以后，现在流行。

流程管理，它是组织的必须，他是组织木桶的必须，他是组织木桶里边的绩效维持的必须，他不是一个等闲的东西。