彼得·德鲁克:向上管理指南-如何真正管理好你的Boss?(经典珍藏)

领导者说

要明白:管理你的上司是下属管理者的重要责任,也是下属管理者能否取得工作成效的一个关键因素--也许是最重要的因素。

要使我们自身的工作富有成效,我们最好想办法使那些会影响我们绩效的人也能够富有成效,而这之中,有一个经常让我们不满却具有“事半功倍”潜力的关键角色——我们的上司。

德鲁克老生生认为,下属应该关注上司的特点、长处,这并不是指无原则地跟随或者阿谀奉承,这样做的目的是要“帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩”,因为“这也符合下属自身的利益”。

看看德鲁克老先生针对如何管理上司所提到的注意事项/禁忌,是不是也是我们想对自己的下属说的?

摘自《管理未来》,机械工业出版社

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大多数管理者都有上级,大多数CEO也不例外。上司对于管理者的业绩和能否成功起着关键作用,其重要性无人能及。然而,管理书籍和课程往往都只是关于如何管理下属的建议,鲜有提及管理上司的诀窍。

很少有管理者认真对待管理上司的问题,甚至认为根本就没有办法管理他们。管理者总是对他们的上司不满,但从来没有想过要管理上司。事实上,管理上司并不难--一般来说,它比管理下属要容易得多。这里有几点注意事项:

首先是要明白:

下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩,这符合下属自身的利益。毕竟,成功的最佳途径是为一个前途光明的上司服务。

因此,第一条注意事项:

就是主动去找上司--至少每年一次--并且询问:'我和我的员工应该做些什么来帮助你的工作?我们做什么会影响你的工作并且造成不良后果?”

01

正确的界定

这听起来很容易,但很少有人会做的到。即使是卓有成效的管理者也常常错误地认为,'管理者 '是对其下属的工作负责的人--这个定义可以追溯到50年前--因此不认为自己对其上司的业绩和工作效果有什么责任。

但 '管理者 '的正确定义--正如我们40年来所知道的那样--是管理者需要对影响自身绩效的所有人的绩效负责,因为他的绩效有赖于这些人。

管理者首先所依赖的第一个人就是他的上司,因此管理者首先要对上司的绩效负责。但只有通过询问 '我能做些什么来帮助你,又做什么会妨碍你?' - 最好的办法是直截了当,不拐弯抹角--以便掌握什么是上司需要的,什么会妨碍上司。

与此密切相关的一点是,你需要了解到:

  • 你的上司也是一个普通人,一个独立的个体;世界上没有两个人的工作方式、行为方式或表现方式是相同的。

  • 下属的工作不是要去改造上司,不是去教育他或使他符合商学院和管理书籍对上司的要求,而是要使特定的上司按照他的行为风格行事。

  • 作为一个个人,任何上级都有自己的特点,会得到好的评价和坏的评价,同时也需要安全感,就像我们一样。

关于管理上司,我们需要考虑的一些问题是:

  • 我的上司是否希望我每月去一次--而不是更多--花30分钟介绍我所在部门的业绩、计划和问题?

  • 还是我的上司希望我一有事情要汇报或讨论,一有部门的小变化,一有工作上的一些进展就去找他?

  • 我的上司是否希望我把材料准备成书面报告,放在一个漂亮的文件夹里,有完整的表格和目录?换句话说,这个人是喜欢读还是听?

  • 我的上司是否要求(就像大多数财务主管那样)提供一份30页的数据分析,包括所有内容--这些数据是用表格还是图表?

  • 我的上司是希望在早上刚进办公室时就得到这些信息,还是希望在一天结束时(如周五下午3点半)才得到这些信息(很多从事具体运营的人这样做)?

  • 如果管理团队中出现分歧,我的上司希望如何处理?他是否希望我们自己解决分歧,达成一致意见,然后向他汇报(艾森豪威尔将军和里根总统就是这么做的)?还是他希望我们把分歧的所有细节全部记录下来并报告(就像乔治·马歇尔将军和麦克阿瑟将军那样)?

我的上司有哪些事情做得比较擅长?他的优势是什么他有哪些不足和弱点(这些是下属需要去支持、帮助和补充的地方)?

管理者的工作是让人们把优势发挥出来,同时不让他们的缺点产生负面影响--这适用于你的下属,也适用于你的上司。

例如,假设你的上司在营销方面很强,而在财务数据和分析方面很弱,那么管理你的上司就意味着让他做营销决策,但要提前为他准备好深入细致的财务分析。

管理上司首先是要建立一种信任关系。这需要上司这一方相信下属,相信下边的经理能够充分发挥上司的优势,帮助保护上司的不足和弱点。

02

让上司了解你

最后一个注意事项:

确保你的上司清楚可以对你有什么期望,你和你的下属可以完成哪些目标和任务,你优先考虑哪些事情,同样重要的是,你不重视哪些事情?并非所有这些都必须得到上司的批准--有时甚至是上司不喜欢的那些。

但是,上司必须清楚你的能力,你能胜任什么,必须知道对你可以期望什么,不可以期望什么。毕竟,上司也要通过下属的表现来获得他们上级的认可。他们必须能够脱口而出:'我知道安妮(或乔)在做什么'。只有当他们能说出这句话时,他们才能正确地将任务分配给下属的管理人员。

这里有两个管理上司的大忌:

1,永远不要让上司感到意外。

下属有责任保护上司不要受惊——即便这是惊喜(如果存在这种情况)。在某人负责的组织中让他感到意外是对他的羞辱,而且常常是当众羞辱。对于这种可能出现的情况,不同的上司需要对可能出现的意外提出不同的预警。

  • 有些上司--艾森豪威尔将军又是我们的例子--只是要求提醒说事情可能发生变化。

  • 而另外一些上司--例如肯尼迪总统--则要求全面、详细的报告,即使事情出错的概率非常非常低。

然而,所有的上司都不喜欢“大吃一惊”,否则他们将不再信任他们的下属--而且他们有充分的理由这样做。

2. 永远不要轻视你的上司!

可能上司看上去很无知或者很愚蠢——而且有时候他们实际上就是这样。

但高估你的上司是没有风险的,这样做最坏也不过是让上司觉得你在阿谀奉承而已。

但如果你贬低你的老板,他要么看穿你的想法,等待时机报复,要么就把你强加给他的 '弱点或无知 '强加给你,把你看成无知、愚蠢和没有想象力的人。

然而,最重要的不是这些注意事项,而是要明白:管理你的上司是下属管理者的重要责任,也是下属管理者能否取得工作成效的一个关键因素--也许是最重要的因素。

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