项目是组织进行的一个暂时性(temporary)的努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特的(unique)且可以事先定义的产品、服务或结果。”“项目管理是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。”所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。
绩效考核与绩效管理
绩效管理，本质上是遵循PDCA循环，由绩效计划、目标，绩效实施执行，绩效结果反馈应用，绩效管理评估和改善，组成闭环。如果进行流程化设计与管理，参照如下：
（上图，来源于网络）
从上而下的主导，自下而上的参与，双向，乃至多向的沟通对接，才是一个完整、健康的绩效管理生态体系！在绩效管理过程中，个人感受，最大的问题，或是障碍，对于绩效管理的形成，是最致命的！1、过于主观化，过于依赖经验判断，老板个人意识替代绩效目标。企业的目标是盈利100万，而基层员工的目标，可不是100万，而是被逐层分解的小任务、小目标。2、绩效考核方法，简单粗暴，主观类方法居多，很容易导致绩效管理，成为只有单一绩效目标的管理方法，会导致企业发展失控，目标单一导致的经营风险加大，只为短期利益，而不顾及长期发展，如产品质量、客户服务、流程化管理打造、团队管理等，不同程度出现短板！3、脱节、不相关。把绩效考核做成了扣款，而不是激励，与员工个人发展相脱节，导致员工没有参与感，工作状态处于等、靠、要的状态，企业的发展，与我无关，更别提担当和责任了！如果，流程体系太大，管理制度又不可能短期内完善，不妨参照项目管理的方法，用项目化思维，以绩效管理的方式，将工作、任务推行到底！此时，OKR工作法，就是最有效的管理工具。
通过OKR的方式，把战略目标，通过时间、速度、财务指标、质量四个维度，进行分解，分解到部门层，业务层、团队层。有时限、有具体的行动方案、关键结果，推进进度节点等！
经过一轮的目标分解，得到了各个子目标，根据职能的不同，例如，营销部门为完成100万的盈利目标，将这100万，按照季度进行了拆解，20万、30万、30万、20万。人力部门，按照人员配置情况，新增招聘需求10人；产品生产部门，根据预估的季度销售量，编制生产计划表、并制定相应的应急预案......
个人绩效层面
上图，是网络上流传的李彦宏的OKR，目标经过拆解，细化成为了个人的小目标，小任务，如同打怪升级一样， 按照一定的时间排期，安排，完成一个，划掉一个，没有完成，备注原因！日常工作同样如此，以日清日结法要求自己，尽量避免工作日志似的流水账模式。
工作过程中，我们都知道，只要关注几个重要的、关键的结果，个人工作，基本就完成了70、80%，所以，OKR工作方法，就是要告诉我们会学会聚焦，不被杂七杂八的小事、临时事所干扰！
绩效管理的项目化，就是把组织绩效、部门团队绩效、个人绩效，具象化，变成一个个与目标关联的任务，小任务，小行动方案，然后按照一定时限，去努力达成关键结果，再结合其它的绩效考核方法，完成闭环管理！
