EMBA总裁
决策是陪伴一生的最重要的选择
决策决定人生。
我们可以回顾一下自己从小到现在的每一个阶段都做过哪些重大的决策，以我的故事为例：
上海一个重点中学毕业后，18岁时的我向往成为一名时髦又光荣的外交官，所以选择了某个培养外交官的军事院校，然而，毕业时由于那场无法预计的政治风波，最终没有成为外交官，而是去了野战部队。
当时在外资企业的高中同学每月能挣到1000块，而我每个月100块左右，所学的外交专业更是无法用上，那时我就反思大学是不是选错了，所以就谋求转业。
转业后我曾去过上海市外经贸委，成为市领导秘书，很多人觉得这个选择很好，但内心告诉我，这并不合适我，所以96年又离职去中欧念了MBA（工商管理硕士）。那时候没几个人知道MBA，当时毕业证书还没有取得国家认可，自己还要承担高额学费，这个选择遭到很多人质疑，但我还是去了。
MBA毕业后，很多跨国公司都向我发出面试邀请，最终我选择了路易威登（LV），担任市场经理，无论职位还是薪酬都让同龄人羡慕。
但没做多久我却离开了外资500强企业，在29岁时到一家民营企业担任副总，负责更全面的整体业务，这时又有MBA同学觉得这是一个错误的选择。
2008年互联网刚刚萌芽，我放弃了一个高薪的中国区老总的职位，去了刚刚创立还没有正式营业的一号店，只拿了原来七分之一的薪资，从零开始，负责一个自己从来没接触过的互联网业务，也没人觉得这是个合理的选择。
2012年我创办自己的培训咨询公司，专门为一些标杆企业辅导电商，新媒体营销，新零售等，业务做得还不错，但2017年初，毅然决然地又转型去做了一名总裁教练，这又是一个让不少人蛮难理解的决策。
回顾我所有的之前各种折腾选择，其实跟大家一样，涉及到选择什么样的小学、中学、大学和专业，又选择什么样的工作、在哪个城市打工，随着年龄增加选择跟谁成为伴侣，选择在哪里买什么样的房子，有了孩子以后还要选择孩子念什么样的学校，等等。
人的一生都是在做选择，一个关键的地方选择错误，代价就会非常大。
我做了很多选择，曾经有几个选择遭到了绝大部分人的反对，但是我回头一看，并没有后悔。
我曾以为选择军校是一个错误，但如果没有军校和部队的锤炼，或许我不会形成现在这样比较坚强和自律的性格，这对我一辈子都会有帮助，如果我没有离开LV去民营企业，就不可能在29岁时成为一家很大企业的副总经理，不可能在职业生涯早期就全方位了解企业的各部门运营。
很多人反对我去自费念MBA、自降薪资去一号店、去创业，但现在回头看，这些选择不能说是错的，因为如果站在一个更高的视野来看，你会发现人生的每一件事情的都有其价值，而事情的意义，只有在未来的某个点，才可能体现出来。而这个感悟，来自乔布斯在斯坦福的那次著名演讲。
那次演讲主题是乔布斯谈自己人生中的经验和教训，他谈到了“连点成线” 的观点。
青年时代，乔布斯大学退学后，去学习了美术的课程。当时他没有觉得这有什么实际作用。然而多年后，当他设计苹果电脑时，这些看似无用的经验就派上了用场，让人们从此可以在电脑中看到赏心悦目的字体。
乔布斯说，大学时，还不能把这些点点滴滴串联起来，但十年后回顾这一切，豁然开朗。你不能预先把点滴穿在一起，唯有回首时你才会明白那些点滴是如何穿在一起，但是在人生的某个点，你回过头来，你会发现这件事情对你人生的意义。
我相信迄今为止，我对人生的选择，在大的方面并没有走过弯路，或许在某一个阶段大家认为是弯路的，才成就了今天的和他人不同的成长道路。
伟事达全球CEO山姆∙瑞斯(Sam Reese)说，一个管理人员就是一个做选择的人。关键时刻选择错误会带来非常严重的后果。
我非常认同选择一定是大于努力的。我们一生的成败往往取决于今天做了什么重大的选择，包括你身边是谁、跟谁在一起，往往比你有什么能力更重要。
管理者要具备把任何选择变成最好选择的能力
生活中经常面临选择，首先要做对选择，但我们还要有一种能力，即不管做出什么样的选择，都可以努力把它变成最合适选择的能力。
1.制定有效决策
每个管理者必须关注和提升决策能力，因为决策是管理的基础。
管理大师彼得∙德鲁克说，决策对管理者来说就是一种冒险。管理者有很多任务，但是只有管理者才够有资格做决策。彼得∙德鲁克也说，每个管理者的首要管理技能就是制定有效的决策。我们希望每个管理者能够找准方向，能够踩到下一个风口，做出正确的选择。
我选择做伟式达总裁教练，主要是受罗伯特∙卡茨《高效管理者的三大技能》的影响，一个高效管理者最重要的技能就是专业能力、人际关系能力和概念思维。概念思维能力就是一种全局观的决策，根据调研发现，职位越高，全局观的决策技能越重要，位置越低，专业技能比较重要。
即使我们做了经营决策，也依然会犯错误，但我们仍需坚定，决策的重要性就在于它决定了我们每个人、每个企业的发展速度和方向，决策能力就是面对很多不确定的情况，做出最优的选择，或至少降低做出重大失误决策的概率。
2.决策的逻辑流程
学习决策不是要别人告诉你结果，而是要学习思考逻辑。
第一，分析我们现在面临的真正问题是什么，是来自于内因，还是外因。
第二，明确新的目标是什么，你是否能够用事实和证据来证明这个目标的合理性。
教练行业有个经典工具叫“逻辑层次”，我在更新学堂的《提问30讲》也引用过这个工具。
它告诉我们，所谓人的一生，最底层是环境，而决定我们环境的是我们的行为。我们一定要反思过去做过什么导致了过去的环境，未来可以采取什么不一样的行动会导致新的环境。
如果你用过去的行为在新的环境里，依然会得到与旧环境一样的结果，所以，关键问题不是环境，而是你的行为，而决定行为的是你的能力，你必须知道有什么新的能力能够导致和过去不一样的行为。
我们的行为决定我们所处的环境，我们的能力决定我们的行为，我们的追求又决定我们的能力，决定我们追求的是你想成为谁，这个叫逻辑层次。
3.决策的时机
关于决策的时机，我认为任何时候都不晚。如果你一直走弯路，再早也是晚了，关键问题是你要在正确的方向上。
我41岁的时候决定再次创业，47岁又选择了做总裁教练，很多人不理解，但是我自己非常清楚，最好的职业应该是个性、能力、兴趣和意义4者的结合。
严格意义上讲，不是每件事情都需要决策。很多很紧急的事情、简单的流程，你靠直觉、靠反应就可以了，这不属于严格意义上的决策范围。
我们说的决策是指事情比较复杂，涉及到的环节比较多，涉及到的因素是不确定的，涉及到成功和失败的概率是不确定的，这个时候我们要学决策。这件事情可能不仅影响你一个人，还影响到你的家人、朋友、同事以及企业的发展。
如果事情非常重大，涉及到很多相关利益相关者，即便有人逼我决策，我也会理性地告诉他，可能今天没有办法立即决策。
如果是一个生死攸关的境况，必须要决策，我会事先努力取得所有利益相关者的理解和包容，让他们知道这个决策是有很大风险的，这是我遇到紧急事情会持有的两种沟通方式。
全局观决策6步法
我在伟事达学到的是，好的决策加好的领导会带来更好的结果，换句话说，也就是带来更好的绩效。这些年来，基于对决策领域的研究，我研发了一个“全局观决策6步法”的决策模型。
我用一个《提问30讲》谈到的一个母婴企业案例来说明全局观决策的6步法，这也是我在《提问30讲》里用的提问框架6步法，提问是最重要的领导力，它能帮助我们发现问题，帮助我们决策。
我曾服务过一个母婴企业，他们主要通过目录和线下店的方法经营业务，团队很年轻，经验不多，一直做各种各样的促销活动，效果一般，业绩增长碰到问题，其创始人希望我能够帮助企业完成互联网商业模式的转型，短期内能够提升业绩，获得融资。
我去的第一个月，参加了几次业务研讨会，通过提问发现一些问题，并找到了一些机遇。我建议他们策划一个6周年庆的活动，这个活动后，该企业第二个月收入就增加了40%，并且营销成本降低了60%，几个月后我还帮助这家企业获得了几千万的战略投资。
第一步：发现问题
第一步要问他出现了什么问题。要问现在的业绩离目标有多远，比去年的增长如何，企业互联网是否符合预期，占总体的比例，和其他行业竞争对手的差距，等等。通过这些问题，我就可以了解他们的背景情况。
作为决策程序的第一步，你需要先积极主动发现问题，我们很容易在尚未真正弄清问题时，就着急的想解决问题。其实，问题无法解决，决策低效，80%的原因是你无法发现问题。
管理学之父彼得德鲁克曾说：管理学研究者的任务不是解答问题，而是提出问题。解决问题，你必须要先发现问题，发现问题比解决问题更重要！
你只有站在二楼才能看清一楼发生什么，发现问题是一种升维思考的能力，是思考的概念层，就像是你在一张白纸上定义框架，关注是what（做什么）和why（为什么做），考虑的是整体。
发现问题的一个最大价值，我的理解，就是帮助他人从不知道自己不知道，进化到知道自己不知道，换句话说，就是帮助他人突破认知盲区。
而解决问题的能力，是指在已经确定的框架内部进行最优化，是用于行动的执行层，关注的是How（怎么做）。
第二步：界定问题
问题界定是全局观决策6步法中最为关键部分，也是最容易被国内大部分管理者忽视的。
爱因斯坦说，如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用一分钟解决它。彼得德鲁克也曾说：没有什么比正确回答了错误的问题更加危险！
但在实际工作生活中，太多的管理者的做法却与这句名言背道而驰，对于自己尝试去解决的问题，大部分人并没有足够严谨地先进行定义问题，因为问题没有找准，后面的解决方法则是南辕北辙。
问题界定的关键是你在处理真正问题，而非只是表面的症状，比如员工工作没有积极性只是表面症状，背后的本质问题可能是培训不足，或人手不足，或考核不合理。
当我知道一些数据以后，必须要做问题界定，这也是整个决策里最重要的环节。问题界定是整个问题解决的基础，对决策的重要性占到70%以上，但是绝大部分的管理者不了解什么叫问题界定，他们碰到问题还没搞清楚就开始解决，忽略了这个最重要的70%的环节。
我第一个提问的是你到底要解决什么问题，如果你告诉我是业绩，那你就需要明确业绩是指什么，是客户、地区、产品、还是其它？
第二个问题是你的理想目标是什么，可不可以量化。目标不同，方法就不同，事实上，目标是衡量以后所有策略方案的基础，也就是说，目标是你做出决策的标准。
第三步：根因探究
做决策一定是建立在事实的基础上，而不是拍脑袋，那么接下来就做目标分解，做根因的确认。这一步是决策里面很重要的一步，我要把目标拆细，然后找到阻碍每一个细的目标完成的真正原因是什么。
比如业绩不好，与其泛泛的问为什么，不如问构成业绩不好的主要矛盾是什么，如果我们把业绩这个复杂问题拆成客流量、转化率、客单价和重复购买率一个个子问题，比如锁定影响业绩的主要矛盾比如是客流量不够，你再追问客流量不够的主要原因，将帮助你更好的聚焦问题并随后提出针对性的解决方案。
就以那个母婴企业为例，通过提问，我发现了问题、界定了问题，并知道了提升业绩背后最重要的关键点就是郊区市场需要大力开拓、要增加复购和维护客单价，而非是获得更多市区客户，不是立即开拓更多新客户。
第四步：制定策略
既然你已经有了清晰的问题界定和探索到了根因，很好地理解了你的问题，接下来可以开始为问题提出解决策略。这个环节的关键是要产生创新的创意，你和团队需要从更多的角度来看待。
事实上，方法和原因是相互匹配的，找到什么原因就用什么方法。
比如母婴企业案例，郊区客户以及购买过两次的老客户才是下个季度需要集中资源要做的客户。客单价应该做产品组合搭配，可以利用数据建模如RFM模型、交叉购买模型、客户流失模型等提升客户复购。
第五步：策略评估
策略评估就是既然我们有很多方法，应该选择哪个方法，决策不是方法越多越好，而是方法越少越好。如果你用一个方法能够解决问题，就不要用两个。一个聪明的决策高手一定是在减法里面做加法的。
《提问30讲》里，我提到过一个工具叫策略评估优先矩阵，也就是按照重要性、可操作性评估，非常重要的应该先做，不重要的先不要做；可操作性就是不能做到的事情，再好、再重要也和你没关系。
所以一堆的策略里面你要选择哪些是可以做的，哪些是坚决不能做的，不能自杀性地增长，比如那个母婴企业，当时我提出要减少大量爆款促销这样的方式，因为这样做会拉低客单价，进而影响目标达成。
第六步：做出选择
一旦策略评估下来，你要行动。
这个案例中，最重要的三个策略是：
第一，增加新客，郊区主要是郊区新客；
第二，老客户复购；
第三，客单价。
针对每个策略我们要做哪几项具体的行动，每项行动对公司回报的重要性如何，分别是公司哪些部门负责，应该给到什么样的资源，应该在什么时间完成，这些都明确了就等于列出了个行动计划表。
从战略规划到落地，要做到100%的执行，就需要这个框架6步法，按照全局观决策6步法的逻辑来，就叫发现问题、界定问题、根因探究、制定策略、策略评估和做出选择。
决策的人生和工作意义
1.提升独立看问题的洞察力
做营销有一个法宝，我把它叫前三次法宝，比如我第一次买书会比较价格，看下当当、京东、亚马逊哪个最便宜，第二次可能还会比较一下，但是如果我第一次、第二次都在京东买，第三次基本上就不会比较价格了。
所以你要知道抢占消费者，你要抢占他的什么呢？
我的建议就是，你可以把营销后边的资源挪到前面来使用，集中资源火力和用户沟通，只要让一个人习惯了，哪怕后面不投入资源，他还是会跟着你品牌。
任何事情都要站在更广的角度全局地去看，任何事情都是动态的，一定要去看本质。
学习决策就是能够形成自己的独立的判断思维。它不仅能帮助我们找到机会点，明确自己的人生和工作目标，还可以让我们破解重大的人生工作困惑，提升我们的核心领导力，提升我们独立看问题的洞察力。
2.决策逻辑是解决问题的基础
一个重大的机遇或一个重大问题的解决，需要两个圈的交集，一个叫process（流程知识），一个叫knowledge（内容知识）。
全局观决策6步法属于process，具有普遍性，不管什么行业、什么部门、什么岗位，无论工作还是生活，它都适用。
对于一些自己不懂的事情，学习决策知识是一个基础，同时找专业领域的专家，或者吃过亏的人，或者做成功的人，跟他去交流，然后找到事情的解决方法。
只要有心，世界就是课堂。期待大家都培养出自己独立思考的能力，它能够让我们的工作和生活少走弯路。不要人云亦云，不要盲从，我们每个人必须要有自己的独立见解，那么学习决策就能够让我们形成自己的独立判断和逻辑思考。
人的一生和智商没有直接联系，一个好的决策也不能代表这个人智商高，好的决策不是来自于你的智商与勤奋程度，而是你要遵循决策流程，形成思维模式，一步一步地去思考，在没有发现问题背后的问题之前，请不要急于提出解决方法。