房企跨界新零售的冰与火之歌 | 新零售练习生
入局新零售的房企，能否找准自己的位置？
文 | 王卓峰
跨界零售对于房企来说早已不仅仅是一个概念。毕竟，新零售时代给予了寻求多元发展的房企一次转型变革的历史性机遇。不过，跨界而来的房企能否打通“新零售”的任督二脉，致胜未来？对此，赢商网推出“新零售练习生”系列报道。
眼下，房企涉足零售，似乎必谈“新零售”。
尽管并没有一个落地的案例，告诉大家到底怎样的形式才是真正的新零售，但这个概念的提出，让不少房企看到了商机，以新零售为“噱头”的布局络绎不绝，切入点各不相同。
比如说，随着新零售品牌的快速崛起，它被越来越多的房企引入商场；房企也在加速旗下购物中心新零售化改造；甚至许多房企自营零售品牌织起一张新零售大网……
马云曾说，这是一个跨界打劫的时代。这些房企转型的动力，除了来自现有地产行业和市场的危机感，也看到了由技术和消费的变化驱动而带来的市场机会。
形形色色，纷至沓来，跨足新零售的房企既有优势也有劣势。他们的未来将会是一路高歌，成为搅局新零售的一方势力？还是在风险暗藏的零售圈中踏空？
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房企入局新零售的考量
2016年10月的阿里云栖大会上，马云在演讲中首次提出了“新零售”的概念，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
阿里更将2017年定义为“新零售元年”，以突出基于数据驱动重构商业三要素“人、货、场”、线上线下与物流结合的新零售模式。
概念一被喊出，“新风口”就瞬间成了“新零售”的标签。
在此大背景下，不论是电商巨头、传统零售商，还是从其它行业跨界而来的搅局者，各大巨头们纷纷加快了转型步伐，其中也包括喜欢“尝新”的地产商们。
制图：赢商网
据赢商网不完全统计，目前无论以万科、恒大、碧桂园、绿地等为代表的一线阵营，还是top10以后的二线阵营，越来越多的房企都已经在原有的业务基础上进行了不同商业模式的创新和布局，仅涉足零售业的开发商，就远不止上述几家。
在易居研究院智库中心研究总监严跃进看来，新零售这一概念的提出和风行，对过去立足于线下的商业地产商其实是一项重大利好。
在此前几年时间里，由于整体经济不景气以及经历了一轮实体商业的倒闭潮，传统购物中心一度不被看好。
“‘新零售’浪潮的兴起，在给传统商业地产商带来流量和生机的同时，还能从线上线下消费、对接商家和消费者需求、提升运营效率三方面解决过去实体零售存在的顽疾，给商业地产商的整合运营带来新方向。”严跃进如是说。
与此同时，那些专注于住宅开发、拥有庞大的社区业主资源的房企，也看到了个中的商机。
“随着大型房企规模的扩大，其庞大的业主的二次消费需求将是开发商最大的利润增长点。”严跃进向赢商网表示，有些房企从传统零售升级成新零售，也有初次进入零售消费领域的，他们不会轻易放过这块市场。
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跨界者们的三大抓手
目前，这些跨界者的新零售模式已经发展出三大主流：引入新零售品牌、购物中心新零售化以及自营新零售品牌。
首先，引入新零售品牌是房企最容易与新零售“沾边”的一种方式。
2018年3月，新城、印力、恒大、碧桂园、融创、世茂等13家商业地产公司就与盒马签订了“新零售”战略合作协议；4月，碧桂园和苏宁控股签订协议，预计今年内将有600家苏宁小店、苏宁直营店入驻碧桂园……
汉博商业研究总监刘翠晓向赢商网表示，随着近年新零售品牌的崛起，它被引入到越来越多房企的社区、商场物业，“其本质是一种合作关系，房企向新零售品牌提供线下场所，新零售品牌为其带来客群流量或商业服务。”
不过，这种方式对于房企来说还是相对被动，进入新零售的程度也比较低。
而许多拥有“家底”的房企，则尝试对旗下购物中心进行新零售化的改造，比如说大悦城。
事实上，大悦城发展逻辑十分鲜明：用大数据来实现企业商业价值的最大化。
上海大悦城的数字化会员体系
比如说在O2O领域上，大悦城摒弃了通过电商平台去触达消费者的传统模式，先给商户做客群筛选，然后整合外部资源进行平台对接，最终触达消费者，这种模式人群更精准，渠道面也更宽。
正见品牌顾问、创始人林一凡认为，“（购物中心）新零售化改造的核心是要将整个旧的信息技术架构，进行重新梳理和升级，使其具备互联网能力，从而获得更高的效能。”
相较而言，自营新零售品牌是房企在该领域参与度最高的一种模式。
凤凰优选作为碧桂园进军新零售的一张王牌，其思路已经逐渐清晰：不仅更加坚定地推进数字化改造，还多线探索，尝试了大中小型社区店、无人店、自动贩卖机等各类新零售业态。
除了打造了以凤凰优选APP为代表的线上购物平台，碧桂园也做了诸多创新，比如线上线下同款同价；线上购物可以快递到家，线下购物可以“扫码支付”等，基本实现了全渠道的新零售打法。
这种“碧桂园模式”成为许多意欲涉足零售的房企的样板。严跃进认为，尽管这种模式有一定的资金、技术门槛，但想效仿起来也并非想象之中那么困难。
“许多跨界涉足零售的房企都是高薪挖人来做。手里握有物业、资金和人三大要素的房企，很容易就能通过线上线下联动打造O2O，建立标准化、可快速复制的商业模式。”严跃进如是说。
但这种“拿来主义”的做法具有一定风险。
林一凡认为，虽说房企手握物业以及业主资源，但新零售是涉及到技术、系统、供应链、仓储、运营、维护等一系列的工作，是一个比“卖楼”更复杂的事情，并非有钱有人就能做好，还需谨慎对待。
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成本、效率优势与体验劣势
目前，并没有一个落地的案例去诠释何为真正的新零售，但谈及这个话题，盒马是避不开的样本。
盒马创始人兼CEO侯毅曾向媒体表示，盒马以消费者需求为导向打造复合的消费场景，利用阿里的基础数据能力、海量云计算能力、会员和支付体系，围绕体验、效率与成本，重构零售业态。
换句话说，眼前的新零售市场让人眼花缭乱的业态和技术叠加，都是为体验、效率与成本这三个核心作加法。
可以说，携着既有的资源而来的房企在这方面自带一定优势：
第一，无需租赁商铺，降低运营成本。比如说，现阶段保利旗下的商业品牌——若比邻在项目获取上，依然是依托于自有的住宅楼盘，这就避免了实体零售面对日益高涨的租金的烦恼。（详见：“以点带面”零售计划 保利若比邻社区门店年内破200家 | 新零售练习生）
第二，资源充足，容易大规模复制。未来两年，凤凰优选将会覆盖碧桂园上千个项目（目前已有近200家开业），要实现这个目标，主要考验的就是企业的资金以及物业资源。（详见：碧桂园的社区王国与新零售阵地 | 新零售练习生）
第三，形式灵活，可以与集团内部的产业（如农业、食品、金融等行业）进行结合，进而获得更多的利润。赢商网在《新零售练习生——宝能篇》中曾经提及，宝能的零售计划之所以能够以旋风的速度席卷开来，离不开与宝能食品集团的结合。（详见：宝能的新零售打法与难啃的生鲜硬骨头 | 新零售练习生）
宝能一口气推出三个零售品牌
所以，房企在零售经营上可以提高经营效率、降低运营成本，但我们仍不得不去关注体验方面的问题：
首先是过分强调新零售的技术革新。在接受赢商网采访时仲量联行零售地产部负责人许斌坦言，现在很多报道中可以看到房企不是为了新零售做了哪些技术革新、数据分析多牛逼，就是那家房企和电商大佬合作踏入新零售，强调技术而忽略服务。
他认为，“技术层面的东西马上可以立竿见影看到，但是这些技术是否能够保证到顾客的优质用户体验，就很难去衡量了。”
其次，如果房企的新零售是以“拿来主义”出现的话，必然是错误观念。
有观点认为，在新零售时代，许多顺势崛起的“新零售品牌”依靠的绝不仅仅只是运气或“拿来主义”，新的零售形式必须是在了解客户的消费需求的前提下打造的。
第三，一个成功的零售项目，要具备获客、商品选择、供应链、技术、仓储等条件。以上因素缺一不可，如果缺少其中某一环，在运营上就存在缺失，这样便不能满足消费者的需求，导致体验感差。
这就是为什么此前部分房企雄心壮志杀入零售领域却折戟而归，很大原因是内部运营出现问题，无法使项目正常运营。
从目前来说，房企们在做的新零售只能说是一种模式创新，结合新兴技术，降低运营成本，同时打通线上、线下以解决部分传统零售的痛点，但不能说，这就代表了新零售未来的方向。
《新零售练习生》系列回顾
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