【大咖有约】社群团购 丰满的理想和骨感的现实——本刊特约撰稿人 金任群
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社群团购经过多年的发展变迁，现已成为资本角力的主战场之一，尽管商业模式层出不穷，但不变的是，供应链和物流仍将是成功的关键。
”
西安交通大学EMBA，商务部电商协会副会长。目前担任中通快递股份有限公司副总裁、发展研究中心主任，并担任交通部专家委员。
前几天发了条朋友圈，所谓“百货零售商走过的路，生鲜零售也都要走一遍”，现在看来甚至是会走得更远，也就是从传统的B2B模式走向C2F（farm）模式，这也许现在会有争议，但一定是最后的结果。阿里其实是更有机会去做C2F（factory），但是为了争取用户的口碑要和京东争“快”，于是菜鸟更像一家三方物流企业了。接下来可能要看拼多多的，这里不多赘述，推荐黄峥的一篇老文《把资本主义倒过来》。
在不是很久的以前，大概在2012年或2013年，受电商“去中间商”教育的同学，手里正好有些商品资源开始尝试在社区摆摊，有些快递小店（始于2007年）也开始参与，一上来就发现一个爆款，最后也是唯一沉淀下来的经典品类：“大米”，我当时给了一个名词解释叫“非标的标品”。大米都是杂牌，但实际上你看不到，字太小，一般大字写着“五常大米”，都是真空包装、标准重量，甚至还有稻米型号，譬如“稻花香二号”，但是，我只能告诉你里面的米差别会很大，也就意味着利润的空间很大，利润的空间很大就足以让参与者分配。满足这个条件大家想想还有什么吗？没有了，于是各种品类挨个尝试失败后这种模式开始淡出江湖。
而与此同时，一种反向定制模式似乎获得了成功，那就是“宝妈”——婴幼儿用品的巨量需求和对国产品的不信任导致了海外代购的需求大增，商品方找消费者难，消费者找商品方易，但是找靠谱的难，于是有识的“宝妈”开始用自己的经验和资源做基础，用自己的信用做背书，通过自己的“宝妈圈”（私域流量）开始传播，最初是降低自己的成本，慢慢随着订单工作量的增加开始进入商业化运营，我们看到蛮多的初期成功案例，其实也是“非标的标品”反向定制成功的案例。但是毫无例外的是当这种模式转变为规模化进口以后，形势发生了根本性的颠覆，“非标品”变“标品”，蓝海变红海，估计经营者和投资人到现在为止还没想明白是怎么回事。
宝妈团初期成功给了大家很多的启迪，同学们在想我们用同样的方式卖其它商品呢？但我们也不要那么蠢去备货，有产品资源拿出来大家下单，凑足一个基数就去进货，不足就拉倒，实在不行，为了人气自己多买些，反正也要用，比补贴价格好，于是风风火火开始起来了。
我应该是2017年就听说湖南有这种模式，当时有两个判断，要么是传销的一个合法变种，类似云集和全球时刻，要么是上文讲的第一种模式的翻版，最后还是因为品类问题难以为继，但是我忽略的是第一种模式是商品的正向导入，而新模式是反向定制，另外就是社区人脉力量的强大，对于我这样一个来自邻里关系相对淡漠的上海人民来说这次彻底看走眼了。
当这种模式开始起规模（品类、数量、范围）时，物流问题开始凸显，商品不可能再直接送到团长手里，于是网格仓概念出现，一个仓覆盖多少范围和多少团长，接下来再并发配送。当然，还有一种变种，就是觉得网格仓纯物流功能不划算，是不是结合线上、线下商业一起做，于是集三种模式为一体的新模式出现了，既有计划性订购，也有门店销售，同时还有O2O即时性服务。
完美，岁月静好！
不过好像漏了什么？哦！那是一群有信仰有情怀的人，他们相信大数据可以预测每个SKU的销售数量，相信真诚能够换来用户的忠诚，于是每天采购了很多生鲜商品，搬到离消费者最近的地方，然后静静等着消费者的订单，晚上再悄悄把剩余的生鲜商品花钱处理掉，因为不能乱扔垃圾的。
日复一日，计算机性能在增加，算法在优化，高手在聚集，好像还是不能预测出稍微准确一点的销售数据，怎么办？压缩品类，减少门店配发数量，争取提高售罄率。问题是现在的消费者手机上同时有几个买菜的APP在切换比价、选品。
其实想想也是，真有这么厉害的计算能力干嘛不去炒股票，卖什么菜啊。关键没有看我的二篇《简史》，传统团购爆款都测不准，前置仓覆盖人群基数要无限小于团购人群，测啥呢？扯啥呢？
痛心，度日如年！
一场突如其来的疫情席卷了中华大地，为了避免人员流动带来交叉感染，政府果断采取了封闭小区的管理措施，人民群众也积极配合，但是生活还要继续，日常饮食尤其变成刚需中的刚需，无论是社团还是前置门店O2O都发挥了巨大力量，做出巨大贡献。而最重要的一点是老老少少的消费者被教育了，原来买菜也可以是线上的。
火了，资本蜂拥！
号角已吹响，战鼓已擂起！中国互联网最强的选手开始宣布进入，中国买菜进入了第三个阶段：平台模式阶段。代表方是多多、美团、滴滴、抖音，传统的百货电商阿里和京东在初期试水投资一些社团的创业企业后出现了前所未有的犹豫，也许是曾经在商超和生鲜电商领域失败的心理阴影，最后的定论应该就是阿里追加投资了十荟团和京东7亿美元加注兴盛优选。
我们来看看新玩家的打法，现在已经初见端倪，首先是不再完全依赖私域流量，直接大开大合采用平台流量覆盖所有人群，计划性的性价比开路。供应链则不要谈什么情怀（产地仓），销地仓-城市仓-网格仓-交付。效果如何，大家其实都已经看到了。
但是这种模式现在也开始出现了瓶颈，那就是产能。量起得快，目前的手工操作显然是不能匹配的，于是就不得不限制SKU。
当然还有交付！一个团长交付几十个用户尚能承受，如果上百甚至更多呢？很多年前在快递领域曾经有很多专家传授日本的先进经验，据说是便利店交付模式，也有很多大厂去尝试，不过你现在寻觅下是否还存在，因中国的快递宅配是日本的几十倍，不是专业的物理场所如何能胜任这项艰巨的工作呐。
供给和需求是一对矛盾共同体，需求端的触发可以是在虚拟世界上一日千里，而供给端则在物理世界蹒跚前行，这就是为何同样传统电商走过的路可能生鲜电商同样也要再走一遍。但是这场生鲜市场大战远比二十年前传统电商的竞争来得激烈和凶险，过去传统电商规模小，大家都在慢慢发展，慢慢探索，有充分的时间可以纠错和调整。而对于今天的生鲜电商而言也就是两年的时间定生死。
物流，前车之鉴！
让我们一起来沙盘推演下，两年后的单体生鲜电商的日订单量可以达到一亿，也就是超过今天的最大快递企业的规模（或者说就是今天最大快递在双十一的处理规模），这个产能的物理建设的条件和速度是必须要满足的，这一点是否准备好了？包括人才、设备、资本和整个供应链整个链路的能力，包括物理场所。而这其中最容易解决的是资本，有同学说有了资本就有了一切！
于是就有了资本，资本附体后就变成了资本的效率之战。最近有人问起我如何看待快递行业的后起之秀，我的看法是对大家而言更多还是在心理层面的影响，如果到了更大规模成为第一集团成员后，面临着的是持久战，而持久战比拼的还是成本与效率，于是就变成了消耗战。
资本都不想陷入消耗战，而是希望迅速胜出，而胜出是有条件的，信心和努力是无效的，最后看的是企业的组合能力，要对比着来看，切开来看，看什么？人才、设备、资源和整个供应链整个链路的能力，包括物理场所。
最近有家快递企业入股了一家零担公司，等于用很少的钱加了很大的杠杆补齐了自身运力上的短板，然后可以集中自身的资源在其它的领域与自己的同行竞争，这就是一个讲效率的很好案例。
对于电商而言，也是同样的逻辑，如何把有限的资本发挥更大的效益，达成更高的目标。而此时需要加入一个新的维度，就是时间。如张文宏所言，与病毒比速度，同样电商需要和同行比速度，而此时速度又意味着动态的资本投入。因为这个不是大富豪游戏，大家的初始资本是一致的，在某一个时间点没有达成具体的目标，这将意味着资本的断流，也就是游戏结束了。
速度，时不我待！
千变万变，经济学的原理不变，供需关系不变，科斯定律不变。传统电商的历史经验证明了这一点，胜出的一定是社会协同的组织效率最优企业，而非道德自诩或试图绑架消费者情感但组织效率低下的企业，最后一定是绝对的能力决定一切。
最后强调一点，任何讨论信心和努力都是没有意义的，因为别人比你更有信心，更加努力，并且更加聪明！
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