阿里巴巴的幕后“台”前：用平台起家，靠平台管家

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“一切刚刚开始。”,阿里提出了到 2020 年人类历史第一个平台成交额超过6万亿元人民币的新目标;到2024 年, 随着互联网商业生态的全球化,阿里将进一步成长为一个服务于 20 亿元消费者和数千万小企业的商业平台。

 

阿里闪耀成绩和宏大愿景的背后，到底用什么样的组织架构基础来支持呢？特别是这几年，阿里几乎每年都会发起一次规模不小的组织架构调整，为什么如此大型的公司能够如此频繁地进行组织架构调整？

 

这恐怕要得益于阿里巴巴从2015年执行的“大中台、小前台”的中台战略，它支持着阿里巴巴的一线业务前台，能够更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。

模式亮点

阿里巴巴: 小前台 + 大中台赋能业务生态

1.中台,是业务平台下的平台,提炼各个业务平台的共性需求并打造成组件化的资源包,以接口的形式统一提供给前台业务部门使用,最大限度地减少“重复造轮子”的现象。

2. 每一个前端的业务平台都能对接到中台共享事业部门,以大中台的雄厚实力支撑小前台高效协作,同时又能更敏锐地发现新商机,大胆试错,在瞬息万变的互联网争夺战中以快制胜。

3. 生态系统本身具有同化共振的功能,能使各类参与者受益,并反过来强化自身系统,使得阿里整个生态不断扩展外延。

一.阿里:平台起家赋能企业

阿里巴巴以做平台起家,盈利核心是流量带来的广告及佣金收入。通过缩短交易环节、免除手续费,成功实现低价,吸引大批用户,品类得到快速拓展,用户体验持续提升。同时,平台流量的集聚,也进一步吸引商家入驻,为佣金、广告等服务变现扩大收入基础。而阿里巴巴也希望通过赋能企业,帮助其变革营销和经营的方式,提升效率,为商家、品牌及其他企业提供技术基础设施及营销平台,帮助其借助新技术的力量与用户和客户进行互动,并更高效地进行经营。

如今阿里立足核心电商优势,持续拓展业务边界,已经形成核心商务、云计算、数媒娱乐、创新战略的四大业务布局。阿里自成立以来即定位底层服务商角色,各板块业务之间相互依存联系、共同构建商业生态(见图 1)。

然而,阿里巴巴近年来迅速扩张、员工众多,组织内部的管理问题开始浮现,如各事业部各自为政等问题。为持续保持阿里巴巴的生态平台经营模式优势,组织内部需要变革。2015年,时任阿里巴巴集团CEO的张勇首次提出“小前台、大中台”概念,2018年任命张剑锋负责大中台,开发未来最重要的产品 “阿里商业操作系统”,形成平台和业务单元的生态共赢。

二.以共享事业部为核心建立大中台

2009 年,阿里调整组织结构成立了“共享事业部”,初衷是借助底层 IT架构按服务模块化重建的契机,拆解“烟囱式”的系统,把淘宝和天猫平台中公共、通用的业务功能沉淀到共享事业部, 让这个部门的技术团队同时支持淘宝和天猫,避免重复功能建设和维护带来的成本浪费。

共享事业部经过多年的探索后,沉淀形成五大价值定位:实现对内对外的开放、服务能力不断提升、滋养业务、专注及专业带来稳定、线上线下数据产品创新。

以共享事业部为基础,2015年“中台战略”提出后,建立了中台事业群,包括搜索事业部。中台,简而言之就是业务平台下的平台,提炼各个业务平台的共性需求并打造成组件化的资源包,以接口的形式统一提供给前台业务部门使用,最大限度地减少“重复造轮子”的现象。

经过此番 IT 架构和集团组织结构调整之后,阿里的核心能力随着业务不断发展,以数字化形式沉淀到平台,形成以服务为中心、由业务和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系,以供更高效地进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建核心且具差异化的竞争力。

在强大的业务中台支持下,阿里开始了一系列以获得“更多用户”、维持用户使用“更长时间”、提供用户“更好体验”、获得单用户的“更高价值”为要领的收并购布局。每一个前端的业务平台都能对接到中台共享事业部门, 以大中台的雄厚实力支撑小前台高效协作,同时又能更敏锐地发现新商机,大胆试错,在瞬息万变的互联网争夺战中以快制胜。

前台和中台本质上是工作分工的问题。比如,某部门要开发一款 App,是部门内部(小前台)自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队,还是集团为其提供资源(大中台),由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等。如今，这种“小前台、大中台”的 IT 架构形态已成为互联网时代越来越多企业组织的标配。

三.“小前台 + 大中台”构建阿里业务生态

当开展具体的业务时,每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持,传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。

随着公司的发展壮大,许多业务部门内提供的基础支持工作会有很大程度上的重复。例如,两个相互独立的业务部门同时开发App,很可能正在开发同样的功能,重复解决同样的技术问题,写差不多的代码,然而由于信息不能共享,导致许多资源被浪费。而且每个业务团队的水平参差不齐,但各业务单元都实行独立核算, 往往从自身利益出发,影响事业部之间的协作,难以形成企业合力。

怎样才能使每个团队都能够在既保证质量又保证效率的前提下完成任务? 这就急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合。

“小前台 + 大中台”的运营模式促使组织管理更加扁平化,使管理更加高效,组织运作效率提高,业务更加敏捷灵活,前台要做什么业务,需要什么资源可以直接向公共服务部提出要求。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去修改底层进行研发,而是在底层不变动的情况下,在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持,让“小前台”更加灵活敏捷, 让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”,而不用每次开辟一个新业务都像新建一家公司那么艰难。

“小前台 + 大中台”的模式相当于构建了一个生态系统,围绕着阿里平台和业务单元发展,由消费者、商家、品牌、其他企业、第三方服务提供商、战略合作伙伴组成。核心是阿里巴巴集团的技术平台,该技术平台配合市场规则连接系统参与者,以便各参与主体能够及时发现参与交易的机会,并随时随地管理其业务。

生态系统本身具有同化共振的功能,能使各类参与者受益,并反过来强化自身系统,使得阿里整个生态不断扩展外延。当然,阿里生态系统下,还有着更多的子系统,子系统之间如何共振就需要强大的云平台支撑、共享事务部支撑和子系统接口之间的妥善处理。

四.背后机理:敏捷网络组织协同进化

“小前台、大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以下小班排(类似前台),而导弹智慧系统类似于后台。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线,可以根据实际情况迅速决策,并引导精准打击。

但精准打击的导弹是从航母舰群上发射的,后方会提供强大的侦查火力和后勤支援。不过,企业管理上的难度在于,后台资源无法被前台直接有效使用, 并且更新迭代迟缓。所以,“中台”的设置就是为了提炼“前台”共性需求,把后台产品做成标准化组件供前台部门使用。

“小前台+大中台”的运营模式, 促进管理更加扁平化,核心目的则在于更好地营建阿里的生态大平台系统。

就阿里巴巴而言,“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门,包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其他创新业务等;而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系,为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持,“中台”将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑。

“一切刚刚开始。”到 2020 年, 阿里提出了人类历史第一个平台成交额超过 6万亿元人民币的目标;2024 年, 随着互联网商业生态的全球化,阿里将进一步成长为一个服务于 20 亿元消费者和数千万小企业的商业平台。

主要参考文献及资料:

[1] 招商证券 . 创新引领商业进步 , 搭建全球零售生态圈——阿里巴巴专题研究 [EB/OL].https://www.gelonghui.com/ p/187127.

[2] 阿里研究院 . 平台经济 [M]. 北京 : 机械工业出版社 ,2016.

[3] 钟华.企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略与架构实践 [M]. 北京 : 机械工业出版社,2017.