老板:我们要向华为看齐。员工听完老板故事,流着泪填了辞职报告

战国时期,一个燕国人听说赵国邯郸人走姿很漂亮,便来到邯郸学习邯郸人走路。未得其能,又忘记自己的走姿,最后爬着回到了燕国。——典故【邯郸学步】
华为作为一家世界级的大公司,其管理方式以及企业文化都被很多公司效仿借鉴。
特别是任正非提出的“以奋斗者为本”更是成为众多公司老板的追求。
他们都想把自己公司打造成第二个“华为”,也都想要把自己的员工打造成为像华为的团队一样。
正因为需求如此之高,所以很多所谓的“企业管理培训大师”们就开始各种研究华为的管理、制度、文化等。
然后结合一些其他的管理学理论知识,总结出看似“原创”的管理课程,高价卖给那些怀揣成为“第二个华为”梦想的老板们。

东施效颦

前几天有个朋友辞职了,他是公司老员工,也算是个小高层管理。
工作好好的,干嘛要离职呢?经了解后才知道,原来是老板引入了“华为薪酬体系”。
在外人看来,能够用上“华为薪酬体系”,说明这家公司会给到员工非常可观的薪资报酬,怎么反而还辞职了呢?
朋友说了这么一句话,似乎道出了很多其他公司也存在的问题:
“如果说是全部按照华为的薪酬体系来设计还好,但事实上老板只是学了点皮毛而已。本质上,就是强制加班。”
细致了解之后,我才明白,所谓的“华为薪酬体系”,只不过是借用了华为薪酬方式中的“等级”划分方式而已。
其内容上有着本质的区别,可谓是现实版的“东施效颦”。
原来朋友公司老板报名了一个企业管理培训公司的课程,而课程宣传就是类似“打造一家以贡献为导向的伟大企业”的主题。
并号称课程内容是借鉴“华为”管理模式来设计的,还大言不惭地说学完这套课程,就能够成就一家“第二个华为”这样的公司。
于是在学习了三天之后,老板带了一个这家管理公司的“导师”回公司,开始着手进行“薪酬变革”。
结果就是,把员工的基础工资降到了“最低工资标准”级别,然后把剩下的大部分薪资都划为“绩效考核”范畴。
重点是,绩效考核的方式是“奋斗者系数”来乘以对应绩效考核标准,而这个“奋斗者系数”其实就是加班的天数。
简单理解就是:加班越多,系数越高。本月所有工作日都加班到晚上9点以后,这个系数就是“1”(也就是100%)。
朋友对此的理解是:强制加班。

大公司的管理方式真的适合其他公司吗?

朋友说,在宣布这个薪酬模式的时候。老板号称要“向华为看齐”。
然后借此话题开始讲述自己曾经创业时的艰辛,曾经工作时的勤奋,以及那些能让人感动得流泪的励志故事等等。
结果老板讲完故事后,很多员工都被感动得痛哭流涕,于是大家纷纷一边流着泪,一边填了离职报告。
这让“兴致勃勃”的老板感到非常意外,按照他的理解是:“我都给你们涨工资了,为何你们还要辞职?”
朋友表达了对这件事的看法:“大家对于为了996而996的制度,表示无法苟同。”
当老板带着这个疑惑去跟“导师”请教时,得到了这么一个说法,而这个说法则是让朋友真正离职的关键。
“导师”豪情万丈地说:“连996都无法接受的人,是不可能跟公司一起创造辉煌的。放心,只要有了这套薪酬体系,不怕招不到人。”
朋友这时候才发现,原来这个所谓的“导师”水平真的有限,因为从这个问题的回答上来看,他根本就没抓住重点。
大家不是不能996,该加班的时候相信都会主动把事情做好,只是如果把“996”作为大部分工资的考核方式,那就是形式化主义的加班制度。
问题的关键是,老板似乎对于这位“导师”极其崇拜,在得到“导师”的开导之后,老板似乎更加坚定自己能够创造一家世界一流的公司。
在跟老板多次沟通交流无果之后,朋友也只能联系了一些其他公司,确定好职位待遇后,带着遗憾辞职跳槽了。
暂且不论华为的薪酬制度是如何发展起来的,也不说这种制度到底是好还是坏。
有一个问题非常值得深思:大公司的管理制度真的就适合其他公司吗?
每个公司的行业、属性、文化、基因都不相同,甚至老板对于管理的知识、理解也都不一样。
这就好比一个人一样,每个人都有自己的成长经历和环境,别人的生活方式就适合自己吗?
所以,大公司的管理制度,那是基于他们自己公司的情况而制定的。对其他公司而言,似乎没有太实际的作用吧?

你可以学习,但不能“迷信”

华为确实很成功,做得也很大,但不代表华为的所有东西都是好东西。
更不是说去华为参观参观,学几天所谓的“课程”,然后搞一套看似很像华为的管理机制就能成为下一个华为。
如果这么简单就能搞出第二家华为来,那岂不是我们身边到处都是大公司了?
其实只需要看一个东西,就能够搞清楚这个东西是不是真的好了。
你看看那些号称“打造更多华为”的培训公司,他们才多大点规模?
要真这么牛,他们早就成为跟阿里、腾讯、华为、京东这些大公司平起平坐的公司了,还给你上课?
大公司之所以能成为大公司,并非只是单靠一些管理制度就能做起来的。
所以,学习没问题,但千万不要“迷信”。
别以为大公司的东西,就真的适合你。
听“导师”的话,还不如听“市场”的声音。
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