20210609日线下读书会辑录---《关键责任：如何把人际关系危机转化为合作共赢》
之前开展了一次线下读书会，拆解了其成名作《关键对话》，觉得受益匪浅，于是选定了这本书继续进行拆解。
关键责任对话属于关键对话的一种，所以我们首先了解一下什么是关键对话：
关键对话解决的是意见不同、情绪激烈的高风险互动行为。
关键责任解决的是此类行为的一个分支。它解决的是，当双方达成一致意见，对彼此作出承诺，即一切步入正轨时，其中一方未能兑现承诺的问题。
所有的关键责任对话都源自同样的问题——
“为什么你不遵守承诺？”
此类问题的顺利解决，
不止在于
找到有效的处理方法，
更重要的是能
以一种合理的方式促进对方信守承诺，
同时使双方的关系得到进一步巩固。
简言之，
关键责任对话指的是那些令人愤怒、高度复杂、让人夜不能寐的有关错误行为表现的对话。
这本书分成了三个部分：
第一部分 自我分析：关键责任对话之前的准备
第一章 明确选择
关键责任对话的目标和意义 / 14
第二章 梳理头绪
如何在冲突之前保持理智 / 37
第二部分 安全应对：在关键责任对话中如何行动
第三章 问题描述
如何准备关键责任对话 / 60
第四章 制造动机
如何帮助对方付诸行动 / 83
第五章 简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺 / 108
第六章 灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗 / 130
第三部分 展开行动：关键责任对话之后的行为
第七章 制订计划
如何让对方作出承诺并付诸行动 / 154
第八章 综合应用
如何解决超级棘手的复杂问题 / 166
第九章 实战宝典
如何应对各种问题 / 177
由七位同学进行了分享，每位同学分享了1-7章的一章，下面是分享的辑录。
第一部分：
在《关键责任》这本书的附录A,有一个对话能力自测表，在这个自测表中写道：
为衡量你的技能水平，了解本书能否最大程度地满足你的需要，请仔细阅读下面的内容，对于符合你的描述选择“是”，不符合你的描述选择“否”。
.......
得分说明
统计上述问题中你的回答有几个为“是”？
每个问题都代表一个你需要帮助的方面，总分说明如下。
26～35：此书是你的必读之作。
16～25：你在应对关键责任方面需要一些帮助。
6～15：你很擅长应对关键责任问题。
1～5：你可以教我们几招了。
章节测评
这个自测表分为七个章节，涵盖了关键责任对话的各种应对技巧（每个部分五个问题）。你可以按照各章内容检查自己应对关键责任问题的能力，把注意力放在那些选择“是”最多的章节，以便更有针对性地解决自己的问题。
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所以在分享者分享之前，我将附录A相关章节的问题，也读了一遍。依照上面的说明，每一章五个问题，如果只有0-2个选“是”，就说明很擅长应对关键责任问题了，如果有3-5个选“是”，就说明还有待学习。
让我们看看第一部分两个章节的十道问题：
明确选择
是 否
1.为避免与他人争执，有些问题的讨论我总是能拖多久就拖多久。
2.有时候对方让我感到失望或烦恼时，我会当面和他们讨论，结果发现说来说去都是表面现象，根本不解决实际问题。
3.如果我能和别人有效沟通棘手问题又不会引发严重后果，我的生活肯定会改善很多。
4.有时候我会劝自己不要惹是非，与其冒险面对棘手问题还不如安于现状。
5.有些我非常关注的问题，我发现总是处理不好，以至于这种问题会反复出现。
梳理头绪
是 否
6.当有人做出卑鄙自私的举动，对此我不屑一顾时，我会安慰自己他们早晚会遭报应。
7.当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因。
8.有时候我认为有些人是故意给我制造问题，我会表现得事实就是这样，可实际上并非如此。
9.有时候我很想知道自己是否容易发脾气。
10.有时候我会责备别人造成的问题，但结果发现自己其实也有部分责任。
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我在朗读的时候也来不及细细思考，现在我来反省下我自己的情况：
明确选择
五个问题中我会选“是”，意味着我修行不够到家的几个情况是：
3.如果我能和别人有效沟通棘手问题又不会引发严重后果，我的生活肯定会改善很多。
4.有时候我会劝自己不要惹是非，与其冒险面对棘手问题还不如安于现状。
在关键责任问题上，我的问题是虽然敢于面对，但往往谈崩，或者结果并不好，或者有损自己的利益，或者有损彼此的关系。
梳理头绪
五个问题中我会选“是”，意味着我修行不够到家的几个情况是：
7.当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因。
8.有时候我认为有些人是故意给我制造问题，我会表现得事实就是这样，可实际上并非如此。
9.有时候我很想知道自己是否容易发脾气。
10.有时候我会责备别人造成的问题，但结果发现自己其实也有部分责任。
这个在面对亲子教育问题的时候，表现尤其明显。
面对不听话，不认真学习的熊孩子，总是火冒三丈，然后发脾气，冲孩子吼，常常事后又后悔。
与家人沟通的时候，有时也会做出这些不理智的行为。
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下面是两位分享者的文字稿：
第一章 明确选择
关键责任对话的目标和意义
目标:
当问题初次出现时，你要讨论的是问题本身，即内容;
如果问题继续出现，你要讨论的是模式;
当问题的影响范围涉及你和他人的交往时，你要讨论的是关系。
为便于作出正确的选择，你可以
分析问题发生之后(即结果)和之前(即目的)的情况。
随着诸多潜在问题逐渐浮出水面，要想确定其中最重要的问题，
你必须确定自己内心的真正需求，
关注那些对自我、对他人，以及对你们之间的关系影响最为密切的核心问题。
意义:
为确定自己是否错误地保持沉默，你可以问自己四个问题:
我是否经常用动作暗示自己的观点?
我的良心是否总是提醒我是非对错?
我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默?
我是否总是对自己说孤立无助?
为确定自己是否错误地面对冲突，你可以思考身边的人是否支持你的做法。
如果你必须冒天下之大不韪，一定要学会用正确的方式表达自己的与众不同。
下一步，决定要面对责任问题之后，你必须确保自己的思路清晰，必须首先对自我进行分析。
要做到这一点并不容易，特别是当对方让你感到失望时，因为你会一味指责对方，丧失正确思维的能力。
这就是我们接下来要讨论的问题一
在你开口应对冲突之前，如何理智地分析事情的来龙去脉。
这样做有助于你更好地对问题进行讨论，显然要比气愤地质问“这群笨蛋到底怎么了”效果要好得多。
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第二章 梳理头绪
如何在冲突之前保持理智
本次读书分享活动我们一起阅读了《关键责任——如何把人际关系危机转化为合作共赢》一书，我主要负责和大家分享第二章“梳理头绪，如何在冲突之前保持理智”。
这一章内容主要向我们介绍了
如何通过自身的还原真相，理性思考来避免冲突的发生。
章节刚开始，作者用程序开发项目团队相互推卸责任的案例引入主题。
不难发现，生活中很多冲突的产生往往取决于刚开始阶段的气氛和大家的态度。
关键责任对话能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。
令人讨厌的主观臆断、草率结论和贸然假设是冲突的起因。
我们在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。
面对矛盾，我们要学会提出来解决，不要一味沉默，也要避免情绪的突然爆发。
最终的解决办法就是
梳理头绪，还原事件真相，
分析六种影响力，
在动机的基础上分析他人影响
以及不要忽视能力的影响。
通过对这章内容的解读，我也对自己平时由于过度主观臆断引发的冲突进行了反思，学习到了处理矛盾的方法。
本次分享令我印象深刻的还有大家对于拖延症相关困扰及解决办法的探讨。
通过大家的分享，我发现每个人其实或多或少都存在拖延症，但是面对的态度和解决方式却可以互相借鉴。
例如，
激励法：
在完成一定任务后，通过短暂的休息进行调整和奖励，提高做事的积极性。
列清单法：
将自己所有的任务以清单的形式列出来，并根据紧急程度和难易度进行排序。在落实的时候可以一难一易搭配完成，也可以在deadline之前为自己预留一段时间。
后面同学分享的关于如何提高记忆力帮助复习的方法也使我受益匪浅。
我了解到，一个良好的学习环境，对于学习效率的提高是非常重要的。
本次分享会虽然连续进行了两个小时，但是大家的积极分享令这段时间变得充实和有意义了起来。
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第二部分
我更偏向回答“是”的问题，我将会加粗：
问题描述
是 否
11.有时候我应对问题的方式会让对方感到受不了，表现出抵触情绪和自我防御。
12.有时候我会在公开场合和某人讨论其错误行为问题。
13.有时候我既想坦诚相待又不愿冒犯对方，这种情况下真不知道怎么办才好。
14.有时在讨论问题时，我总是滔滔不绝，很少倾听对方的看法。
15.在和别人讨论问题时，有时候我发现很难让对方说出内心的想法。
制造动机
是 否
16.我无法鼓励人们做出改变，因为我缺少足够的权力。
17.为了鼓励人们愿意做某些事情，有时我会用不光彩甚至是威胁的手段达到目的。
18.有些时候，我搞不明白为什么人们不愿做应该做的事情。
19.有时候我很难让对方理解，其实我要求他们做的事是为他们自己好。
20.老实说，我经常打交道的一些人根本就顽固不化，怎么也无法鼓励他们行动。
简化问题
是 否
21.当有人认为工作太难不愿努力时，我有时会大发雷霆，迫使他们完成任务。
22.当有人无法完成任务时，我会马上提出自己的建议，但对方其实只是想找个机会表达自己的观点。
23.有时候我觉得，帮助对方简化工作的做法是在纵容那些需要完成任务和承担责任的人。
24.有时结束问题讨论之后，我会忘记检查对方是否承诺尽到自己的责任。
25.有时候我询问对方的观点只是表现得客气一些，实际上我早就有了自己的看法。
灵活关注
是 否
26.和对方讨论问题时，有时候我会转移目标，错过一开始讨论的问题。
27.在进行关键责任对话时，如果出现新的问题，我往往不知道该怎样解决。
28.如果在讨论问题的过程中对方突然表现得很愤怒，我不知道该怎么应对。
29.我比较擅长抓住一个问题讨论，但问题是有时候会遗漏对方真正想和我讨论的内容。
30.如果有人未能实现承诺，而且没有及时通知我，我往往不去追究他们的责任。
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看来这几章我都需要认真学习！
第二部分 安全应对：在关键责任对话中如何行动
第三章 问题描述
如何准备关键责任对话 / 60
第四章 制造动机
如何帮助对方付诸行动 / 83
第五章 简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺 / 108
第六章 灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗 / 130
第三章 问题描述
如何准备关键责任对话
这一章的分享者除了对这章内容做了概括，
还将内容扩展为如何向人求助的问题及相关经验：
如何高效请求帮助
1、张嘴请别人帮忙之前,先花三分钟想下
自己为这件事做了什么?
是否付出了应有的努力?
是否穷尽了自己的办法?
如果“是",再去请人帮忙。
2、要分清帮小忙还是帮大忙。
小忙就是举手之劳,别人基本上不需要牺牲自己的原有工作节奏来帮你,
小忙就要动用“私人化”的沟通方式,人家帮的是“你”,而不是事儿。
无论结果如何,都要领情,要还人情。
最好的还人情方式就是“当下就做",当天给人买杯咖啡、请人一起吃个午饭、甚至就是真诚的反复道谢就够了,把事情了掉。
3、帮大忙,
就是需要别人牺牲自己的原计划,甚至放下手头的事情来做你的事。
大忙绝不能用“私人化”方式,而是要正式协商。
要先去跟你的主管交流,告知你的情况,取得他的支持,请他来为你协调其他同事的时间。
4、即便是领导安排别人来帮忙,你也不要认为这是理所应当的。
你要替同事考虑下,你是否能够在某些方面给他帮上忙,尽量不要让他因为你的事儿而承担过大的压力。
5、为来帮忙的人准备一个清晰的工作界面，用一个专门的时间向对方介绍。
你应该同步的信息包括但不限于:
这项工作的背景、
你之前已经为此做了的事情、
有哪些特殊情况你解决不了、
你请他帮忙的具体问题是什么、
这项工作的最终目标是什么。
如果有相关的资料,整理成一个有目录的文件包发给他
6、虽然别人出于各种原因愿意来给你帮忙,但是,工作责任人还是你。
如果你认为因此可以不承担原定的责任,那不叫求助了，叫甩锅。
7、求助不见得是为了解决具体事儿,更可能是寻求建议。
自己有想不通的事儿、解决不了的问题,只要自我评估已经干扰你的工作了,就要果断发起求助
8、求助的对象,不应该考虑“我跟谁关系好”,
而是要把“他有能力/经验/权力解决这个问题吗”作为考虑的重点。
8、发起求助的能力是一个人非常底层的能力，这意味着你有自信、很坦诚、有目标感。
所以,不要怕求助,不要怕求助可能会暴露你能力上的不足,每一次求助,都是与他人紧密连接的机会。
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第四章 制造动机
如何帮助对方付诸行动
关于动机
当周围的人故意违反承诺，特别是这种行为让我们倍感痛苦时，我们恨不得能马上激发对方作出行为改变。受这种影响，我们对动机的理解会产生巨大的偏误。
我们会把动机想象成一场盛况空前的活动，管理者在讲台上振臂高呼，下面是人群热烈的响应。
或者，我们会把动机当作一种秘密武器，用来对自尊心制造令人满意的报复性打击。
又或者，我们会把动机看成装满各种奇巧装备的工具箱，表面看来非常专业，但暗中却能让人们对自己百依百顺。
在理想的状况下，我们会认为动机是一种经久不衰的
“以合理的原因说服人们按照自己的意愿行事的艺术”。
动机产生的根源
和大多数人的看法相反，要想有效地激发他人的行为动机，你完全不必动用权力或是采用恐吓威胁的手段。
实际上，我们并非奇人异士，每天要用各种激励手段去完成起死回生之类的重大任务。这种认识问题的方式对我们颇有帮助，因为错误的思考方式正是让我们身陷麻烦的根本原因。
期望改变一切
我们可以用一句更为准确，更为朴实的话来说明动机：人们总是具有各种动机的。
如果说某个人的行为缺乏动机，这种表达显然是错误的，因为任何行为都有动机，只是动机不同而已。
只要人们运动自己的肌肉，他们便具备了实现行为的动机。
其次，动机是由大脑驱动的，即人们可以选择其行为。
另外，动机的影响因素无穷无尽，既有内部影响因素也有外部影响因素。
不要依赖个人魅力，权利，不要强迫行动，小心使用奖赏手段
强迫行动产生的代价：
损害人际关系，导致抵抗，缺乏持久影响
解决之道：
揭示难以觉察的结果
联系当前价值
强调长期利益
推出潜在的受害者
关注他人的看法或观点
联系当前的奖励
保持对话
注意对话与威胁的界限
了解对方对自然结果的看法
在关键时刻暂停，不要持续说教（说教不要超过三分钟）
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第五章 简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺
我所分享的是第五章——简化问题。
这一章最开始就提出了违约问题出现有两个原因，
一是动机，
二是能力。
违约问题出现，可能是违约者在动机上不想遵守约定完成任务，也有可能是违约者没有能力完成任务。
究竟是哪个原因导致的违约，则需要具体分析。
在书中给出了许多例子，我单拎出几个比较易懂的来介绍：
一、你是老板，你派员工去给客户修热水器。
但是员工跟你说，客户不在家，电话也打不通，所以没修。
这个违约问题，可能是因为员工的动机出了问题：他不想去修，所以撒谎骗你说客户不在家。
二、你叫员工根据说明书组装一台机器，可是员工却跟你说他不想装。
然而实际上并不是员工的能力不足，而是员工不识字，看不懂说明书的内容。
由这两个例子可以看出，动机和能力两者都会导致违约，违约后，人们可能会出于面子或维护利益而做出欺骗。
如何避免这种情况呢？
那就需要了解真相，知道违约究竟是因为什么原因而产生的。
如果是因为动机，一味地催促对方去做不喜欢的事，短期内可能没事，但长期来说，肯定会产生不利的影响。
而如果是因为能力，如果催促，让对方硬着头皮上，甚至可能会产生安全事故。
对此，客观地了解真相就很重要。
谦虚而平等地沟通，而不是一味地责备和催促，这样对于了解真相十分重要。
解决完能力和动机问题，就需要简化约定的问题，使约定双方都拥有较好的守约体验。
对此，对于能力不足的，可以对其进行能力提升；
对于动机不足的，可以改变其约定任务，或者给予对方更多的奖励。
如何让双方都舒服确实是一门难事，
但是谦虚与平等永远是解决问题的最佳态度。
本次的讨论可以说是收获良多，百家争鸣，各抒己见。
大家对于拖延症的看法都是迎战，而我却是带点绥靖的方法，听过之后，感觉到有许多方法是可以尝试的。
亦或是许多关于关键责任的观点和看法，如何处理好管理者和被管理者的关系，解决违约问题，确实是未来社会生活，工作关系处理所要学的。
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这一章与附录B密切相关：
附录B 六种影响力诊断问题表
六种影响力模型可以帮助我们扩展思路，了解人们为什么会做出特定的行为。
通过审视所有六种影响力来源，我们可以突破传统思维模式，
把行为原因的分析扩展为动机和能力两个方面，
从个人、社会和结构三个层次进行全面考察。
为帮助大家更好地理解这六种影响力，我们在此提供了一些探索式问题，这些诊断性问题可以帮助大家更好地回答这样的问题：
“为什么对方会出现行为差异？
他们为什么会让我们失望？”
1.影响力一
——自我+动机（痛苦与快乐）
对方对当前行为感到快乐，或是发现期望行为令其痛苦。
诊断性问题
·他们是否喜欢做被要求完成的任务？
执行这些任务本身能否为他们带来满足感？
·他们是否对自己的工作和工作习惯感到自豪？
·他们要完成的工作是否简单无聊，高度重复，令人生厌，容易导致身心疲惫或是痛苦感受？
·他们出现错误行为是否因为喜欢这样做？
2.影响力二
——自我+能力（长处和短处）
对方不具备执行任务所需的知识或能力，他们感到更适合做其他工作。
诊断性问题
·他们是否具备准确全面的信息？
·他们是否具备完成任务所需的智力条件？
·他们是否具备完成任务所需的体力条件？
·他们出现错误行为是否因为只能做到这个程度，无法完成正确行为？
3，影响力三
——他人+动机（表扬和压力）
其他人（朋友、家人、同事和上司）会惩罚正确行为，表扬错误行为。
诊断性问题
·正确的行为是否无法吸引关注，甚至受到来自周围的蔑视？
·他们是否感受到来自同事的压力和轻视，或者是受到教唆而做出错误行为？
·他们的上司是否对某些任务要求急迫，或者是不支持他们的正确做法？
·忙于完成工作这件事是否让他们和家人朋友出现争执？
·我的一些做法是否让他们感到泄气？
·我是否没有做到鼓励他们正确做事的行为？
4.影响力四
——他人+能力（帮助和阻碍）
其他人会导致正确做事变得很难，导致错误行为变得很容易。
诊断性问题
·其他人是否拒不提供正确行事所需的信息？
·其他人是否为他们提供正确行事所需的资源？
·其他人能否在他们需要的时候提供帮助？
·其他人能否在他们需要的时候提供足够的行动许可或权限？
·我的一些做法是否限制了他们的成功？
·我应该提供哪些帮助或资源协助他们简化问题？
5，影响力五
——外部环境+动机（奖励与惩罚）
外部奖励机制鼓励错误行为，抵制正确行为。
诊断性问题
·正确行事是否会让他们付出更高代价？
·正确行事是否会让他们丢掉工作？
·正确行事是否会让他们失去更好的工作、任务或工作条件？
·错误做法是否会给他们带来更多物质回报，让他们获得升迁，得到更轻松的任务或更好的工作条件？
6.影响力六
——外部环境+能力（沟通和障碍）
外部环境、机制、政策、流程、规定以及其他“条件”让他们很难做出正确行为，但能够有效地鼓励错误行为。
诊断性问题
·他们的任务是否是当前工作的规定内容？
·他们要面对的政策、规定或流程是否不支持期望行为？
·他们要面对的官僚体系或环境障碍是否对其产生不利影响？
·他们是否具备正确行事所需的设备或工具？
·他们周围的自然环境对正确行事发挥的是积极还是消极影响？
·他们能否获得正确行事所需的信息，能否获得足够的行为表现反馈？
·他们的目标和任务优先级是否明确？
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第六章 灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
我主要讲述一下，就是关于关键责任的第六章。
这章主要探讨了如何保持灵活关注，就是它分为两个方面来应对突发性的问题：
突发性问题，如果让对方有恐惧感或我们有危机感
然后我们应该跳出这个老问题来解决新的问题，然后营造安全的氛围之后再处理老的问题。
就好比如果我的女儿，她说，我下午四点的时候再练钢琴，但是我发现她那个时候并没有在练钢琴，这个问题就是由她没有练钢琴上升到了她在跟我说谎，所以这个就是会有那种危机感，所以就应该讨论他说谎的这个问题，而不是纠结于以前的那个问题。
还有一种情况，就是那种
突发性问题没有让我产生危机感
然后我们就需要把注意力一直都关注在那个老的问题，不要被别人带偏。
就好比我的下属跟我说，我问他为什么去公司上班迟到了？他跟我说路上有点儿事儿耽搁了，但是这种情况有的时候就是他自己的一种开脱，就是找一种理由，然后我们就需要进一步探讨就是他为什么会迟到这个问题。
总的来说，就是在保持处理问题的时候既要有灵活度，又要保持足够的关注，以防备视线转移，从而忽略以前讨论的问题；
然后每次解决新的问题的时候，记住这是一种选择行为，而非随机的行为；
而且就是当有些人在沟通的时候，他会有一些情绪化，然后当他感觉到不安全的时候，你应该跳出对话，然后营造安全的氛围；
然后，而且就有一些人可能脾气会比较暴躁，他遇到你说的这些问题，就会有一些过失的举动，你就需要先平复情绪，要灵活应变，实在不行就赶紧逃开，因为自身安全是第一位的，他的问题以后再有时间再去找他讨论，就这样。
回到之前女儿没练琴说谎的事情，就如书里所说，要探究这个背后的本质是说谎吗？然后可以旁敲侧击，了解一下女儿究竟是为什么会说谎？当他得知是因为其他的小朋友，在下午四点的时候都在玩，但只有女儿在练琴，女儿心里就会产生我也想玩的情感，然后就自己也没有练琴。
得知是这么一个情况后，女儿说谎的情况就可以从根本上避免，他可以改一改女儿练琴的时间，从而避免女儿的说谎。
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第三部分
第三部分 展开行动：关键责任对话之后的行为
第七章 制订计划
如何让对方作出承诺并付诸行动
展开行动
是 否
31.有时候，我虽然解决了问题，但会忘记说明行动计划，即何时由谁做出哪些具体行动。
32.有时候我会对别人感到失望，因为他们不明白我到底希望他们怎么做。
33.在安排任务时有时我会忘记说明截止期限，总是到最后吃惊地发现对方无法及时完成。
34.我觉得我的孩子、妻子以及同事中，肯定有人认为我总是对他们指手画脚，吹毛求疵。
35.有时候，我给别人安排任务，但没有足够的时间做后期检查。
以上标粗的问题是我自己回答“是”的问题，也是需要学习，改进的地方。
围绕着“你为什么不遵守承诺”的问题，有的人选择逃避，有的人选择沉默。而作者却一针见血地指出，在选择逃避和沉默之间必然还有另外的一条路。这条路就是落实责任，而这也就是该书的主旨。
无论在学习、工作还是生活中，责任的落实才是共赢的基础。而落实了责任，也就明确了在人际关系过程中什么是重要的，什么是次要的。而这样的落实责任也是一种能力，需要每个人不断锻炼才能获取。
而这样的锻炼过程也能够运用作者提供的“关键责任对话能力自测表”进行细致入微的对照。从中找寻出自己的弱项，进行及时弥补；从中获知自己的强项，进行进一步发挥。
这次的分享中我学到了这个新的方法：
用3WC法则来制定完整的行动计划。
这个三W，分别指的是who谁、what什么、when何时，C 指的是check检查。
第一步是「who」谁。
你必须明确行动者的姓名，否则就会责任扩散。
第二步是「what」什么。
清晰地确定该做什么事情，而不是想当然地认为对方知道该怎么做，要反复确认质量、数量、位置等问题，询问是否每个人都清楚具体的情况。
第三步是「when」何时。
设置具体的行动期限，往往是任务越紧迫，时间越紧急，人们的指令越模糊。
第四步是「check」检查，
检查的目的是为了了解任务现状，进展的是否顺利，目的是帮助对方，而不是给对方找茬，
检查有没有新的问题产生，一旦发现有新的问题，这时可以参考我们之前说的CPR思维法，来确定哪个问题优先级更高。
在很多时候，你会发现有时短短几分钟之内，就会不断冒出各种新状况，但你必须要选择一个加以解决，解决完一个之后，再去解决另外一个。
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CPR思维法
这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题。
其具体操作过程是，
问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（Content），即发生的事实。
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（Pattern），即重复发生的情况。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（Relationship），即这样做对我们之间有什么影响。
要想理解关键责任中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下两个方面进行考虑，即结果和目的。每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。
结果
违规者的行为本身几乎从来不包括责任问题，这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果当中。
如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：
这个问题会为我，
为我和对方的关系，
为工作任务，
为其他利益相关者带来怎样的结果？
对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的最重要的问题。
目的
我们还可以换一个角度对此进行分析。比方说，你的一位同事让你很不爽，他答应帮你把写好的报告设计排版格式，结果对方并没有把完成的稿件交给你，而是直接交给上司了。
他在这样做的时候心里是怎么想的呢？
实际上，对此你自有一套看法，你认为他的目的很自私（他想在上司那里邀功）。至少，这是你自己得出的结论。要想确定如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易，它们涉及我们讨论的隐藏动机。
也就是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。无论如何，有一点是可以肯定的，即让我们的主人公感到烦恼的是他们根据他人的潜在目的得出的结论，这些才是我们最终需要面对的真正问题。
排列问题的优先次序
确定目的和需求
经过对问题的梳理（通过分析各种行为的目的和结果）你会得到很多细节，不知道该从哪里着手解决。
面对众多细枝末节的问题，哪一个才是真正需要面对的最为重要的问题呢？
要想在诸多可能的问题中进行挑选，
最佳的方式是询问自己内心的真实需求。
因为要和另一个人进行交谈，
你应当自问对自我，
对对方，
以及对你们之间的关系有何要求。
如果你没有认真考虑这三个方面，很可能会抓住次要问题而忽略对主要问题的解决。
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通过整理这份辑录，我自己也学到了许多，尤其是关于六种影响力的，是一个很强大的思维模式。
这让我对他们写的另一本书充满了兴趣：