为什么新人往往从边角工作开始？

大家好，我是倡导“人人如龙”的镭师兄，每天一个观点和话题，今天我们聊一下“新人入职”。

职场新人进入公司后，至少要经历一次以上的磨炼：

安排到最前线的部门去爬滚三个月。

到边缘部门去熬炼半年。

在本部门打杂一个月。

我的一个同学在加入一家监理公司后，居然去工地挖土一个月。

有的则是参加公司内部的两周培训，里面有各种拓展训练。

我离开学校进行实习时，是在一家很小的软件公司，进去的第一件事就是在系统中输入药品的信息，连续三周只干这一件事，每天晚上下班时眼前飞舞的都是各种药品的成分和用法。

磨炼的形式可能各有不同，但是一般都不会缺位。

磨炼不会缺位

为什么新人要遭受这样的磨炼呢？

我看到很多的解释，都有些道理，但是没有说到点子上：

让新人尤其是刚毕业的学生除掉浮躁的心态，从小事踏实做起。

为了锻炼新人的业务能力，从最基础的业务做起来，很多总裁的子女都这样走过来的。

试用期的考验，无法适应的人就会被自然淘汰掉。

为什么要让新人进行磨炼呢？是因为人有一种心理：来之不易的东西才是好东西，才会珍惜。

美剧中有很多桥段，大学的很多社团会设置各种考验环节，申请入团的人一定要经历过种种考验才能够加入。

这样做的目的就是为了增强新人的归属感，让他觉得“自己付出了巨大的努力才加入了这个社团”，现在自己已经是老资格的“圈内人”了。

付出之后才会珍惜

正是这种“我努力，我获得，我珍惜”的心理链路不断强化自己对公司、社团的认同，这样才能对公司、社团安排的任务更有牺牲精神和责任感。

肯干的员工，比能干的员工更宝贵

企业需要能干的员工，但是更需要肯干的员工，而肯干的员工是需要培养和筛选的，不是天然就有的。

华为公司最核心的财富，就是一整套培养和选拔人才的人力资源管理机制，让形形色色的人才进入这套系统之后，都能或多或少地打磨出华为需要的那种气质，最核心的素质就是“肯干”。

在战争时期，一支肯打的队伍是最强力的利器。

李自成的大顺军在进北京前一直保持旺盛的战斗力和持久的战斗韧性，战无不胜。

但是进入北京城后，从最高层的领导班子到最底层的小兵都赚得盆满钵满，很多士兵每天都搂着金银睡觉，大家最多的想法就是赶紧回老家买房买地过好日子，战斗士气一落千丈，没有人愿意再打仗了。

在后来与清军的一片石大战前，很多士兵前面骑着马，后面拴着毛驴，毛驴背上是抢来的金银珠宝等，这已经不是一支军队了，而是满脑子要回家的乌合之众，失败是必然的。

不“肯打”，就只能“挨打”，所以培养出“肯打”的员工是每个企业最重要的任务，企业文化、家国情怀、股权激励、晋升通道等方法都比不过“我愿意”式的自动自发。

而培养“肯打、肯干”的员工，就要从“最初的磨炼和考验”开始。

付出巨大的代价之后，自我认可：我是最优秀的

为什么磨炼和考验对我们来说很重要，是因为一旦我们通过了这些磨炼和考验，我们就在这个团体中投入了大量的时间、精力和资源成本。

我们都不希望这些成本是无效的，所以就会更加努力地为这个团体添砖加瓦，让它不断增值，也让自己变得更有价值。

很多岗位都要求“竞争上岗”，参与者必须具备很多苛刻的条件，例如某些金融岗位必须具备注会证书或者金融风险管理师证书等，一方面是能力的要求，另一方面是让你感觉到这个岗位来之不易，你是付出了巨大的努力才获得的，这会让你更加重视这个工作。

如果你通过了这些苛刻的条件和考验，最终获得了这些工作，你在珍惜这个工作的同时，会产生“我与别人不一样”的优越感，进一步增强你的“肯打、肯干”心理意识。

人才培养，是企业核心

新人的磨炼只是起点，后续的长期激励和培养措施才是重点

新人被吸引到公司来，可能看中了企业的某些优势，要么是收入高，要么是平台好，要么是资源多等。

新人的磨炼可以起到“肯干”的入门引导，但是后面不能一直让他们处于磨炼状态，而是要将实战、成长、激励保障到位，才能让员工保持持久的“肯打”意志。

很多企业在入门做得很到位，但是后面只靠画饼和情怀来充值，就难以保持员工的工作热情。

很多人一见到“激励”两个字，就只想到“加工资”。其实“激励”有更多的选择，例如晋升通道、年终奖、股权分红、影响力平台、与老板共进晚餐、更多的项目机会等，这些都是激励的范畴。

总结

为什么新人要从边角工作开始，或者要经历一些磨炼？是为了增强新人对企业认可程度，进而打造肯干、肯打的心理意识。

这也是一个筛选的过程，适应下来的员工，会更珍惜这个“自己经过努力才得以获得的工作”。

当然，不能一直磨炼，而是要和激励、培养措施结合起来，才能让员工留下来、干上去。