刘强东：现金流压倒一切，只盯着净利润可能分分钟死掉！现金流10大法则...
“现金流比净利润重要得多，有净利润的企业可能会死掉倒闭，但有现金流的企业不会死。”，这是刘强东在经历了京东创业低谷之后发出的肺腑之言，编者深以为然。一个游客路过一个小镇，他走进一家旅馆给了店主1000元现金，挑了一个房间，他上楼以后，店主拿这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱；屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，农夫还了饲料钱，饲料商贩还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，这1000元又回到旅馆店主手里。同一时间，游客下楼说房间不合适，拿钱走了；但是，全镇的债务都还清了！看完这个故事，请问有谁亏了吗？一个也不亏，没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可这1000元现金流动了一下，债务就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！管理会计是一个企业很重要的部分，其中财务预算、费控能看出一个创业公司的命运。但是，对于那些产品还没上市、分文无收、入不敷出的初创公司，如何来做“财务预算”呢？核心思想：盯住现金流做好创业公司的财务预算，首先要看创业公司的美好未来都是由什么组成的。而创业公司里最重要的财务预算就是“现金流”。“现金流”指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是健康的。当然，在创业公司的收入没有进来前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一直支撑到公司产生销售收入、产生现金流的流入为止。如果自备资金撑不到那一天，那么CEO就必须要知道哪一天现金流会中断，必须在那一天到来之前找到投资人，让投资款流进公司的账上，才能保持创业公司细水长流、香火不断。而且现金储备不能少于6个月。因为完成一轮融资，通常需要6个月时间。一句话，“现金流”是创业公司的命脉，如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小鱼，去年又说快鱼吃慢鱼，今年可好了，大鱼吃大鱼！小鱼吃小鱼！公司要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！一些刚刚入行的小公司，本来创业资金就不足，为了生存低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已一次性支付，员工薪资及各项固定费用又无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，就面临倒闭了，他们没有输给对手，而是输给了“钱”，所以一个创业公司无论有多好的创业Idea，多出色的团队，要是现金流断了，必死无疑。CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预算不全是CFO的事情，而是CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预算，忽视现金流的CEO也许根本就活不到那一天！预算创业公司的“现金流”是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预算（现金流预算）是否合理、真实、可信。预算收入逻辑很简单：产品/服务的定价、客户人数。把这二者放在时间框架中看它们如何增长，便是“收入预算”。 假设一家生产MP3播放器的公司，第一步：零配件成本+你希望得到的利润=可能的定价；第二步：将可能的定价与市场同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，即可得出确定定价。如果算出来发现定价比生产成本还低，就肯定存在问题。对于创业公司来说，什么时候进来第一个客户？客户人数到底有多少？都是未知。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为创业公司都是小公司，小本经营，得精打细算。例：（A）分销法：不妨向分销商打听，成熟的分销商可以当场告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；（B）直销法：必须考虑广告投放。比如在XX杂志上做广告，杂志发行量10万份，一般广告有效率2‰~3‰，所以一期杂志最多可能带给你100000×3‰=300个客户。目标客户是哪些，潜在客户有多少，创业者们心里都要有数。 创业公司财务预算忌讳以“年”计，因为短命的创业公司能活上三年都是命大的。所以财务预算要以“月”计，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润，这些都是创业公司里程碑式的宝贵时刻，你不用“月”来算，就会忽略掉那些最值得珍爱的瞬间。一旦把数字化年为“月”后，无论收入还是支出的预算，数字都会立刻让你对财务预算比较有感觉和把握，比如需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月。还不一定，也许分销商还有90天账期，收到钱可能到第10个月；接下来收入还能否继续增长？按月来做预算，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，多少还可以测算出的，而如果“按年”算，往往只能信口开河地瞎报数字。按月做出来的财务预算不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令人信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预算的数字，年底整年计划就不在话下了。和收入一样，成本也是在时间框架里一点一点发生的。如果你将成本细化到每个月，会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的。比如一家互联网公司，预计需要30台服务器，但它们并不需要在第一天就全部到位，而是随着网站流量增加而一台一台增购的，说不定到第二、三年时才会达到30台，而那时公司的收入也许早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，也许找个合伙人自己掏钱凑一下，就可以启动了！当你把每月收入预算和成本预算对应放入同一个时间框架中，就出现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流！留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了需要准备的资金数目——如果有投资人问你需要多少钱，就报这个准数吧，别再说什么“给个500万吧，200万也行”的空话。检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预算的数据中看到这家创业公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性。毛利率——随着时间的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，甚至更高，这就是创业公司的生命力所在。营业利润率——公司里管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。增长率和规模——有了财务预算表，创业公司的年增长率也一目了然，看看什么时候能达到创业板IPO标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力？创业公司的财务预算也不是一成不变的，每个月都应仔细对照和监控，根据运营情况相应调整，使之优化更符合现实，如果实际情况和预算总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则要当机立断停下来，重新考虑未来策略。建议做两份预算，一份是上述的“保守”预算，对公司的底线胸有成竹，即使出现不测也不会大惊小怪；另一份预算是“乐观的”，看看在理想情况下，是否能更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐观”预算会给你无限的工作冲击力！创业公司财务预算的关键，是对公司未来收入做现实的假设。按照以上方法做出来的预算，忽悠VC绝对不是问题，但却忽悠不了自己！财务预算仿佛一双火眼金睛，使你看清每一天的任务细节、自己必须踏出的每一个脚印。总之，财务预算首先是用来监督自己的行动，其次才是给投资人看的。利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，实际上没有获得任何钱。不要试图用头脑计算，有销售并不意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。就好比特洛伊木马(Trojan horse)，解决办法里正潜伏着问题。所以必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题，发展越快，就需要具备更强的融资能力。当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情就开始复杂。你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能不再光顾你，所以必须等待。当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话是在4～5个月后拿到钱。在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。客户欠你的钱称为“应收账款”。即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。“回款期限”(Collection days)衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。
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