高明的管理者，要充分激发员工潜能，必须做到硬软通吃

无论是营造积极氛围还是赋予工作以意义，最终目的都是形成组织内人的内驱力。不管是从上到下管理者主动塑造，还是基于员工自我形成的内驱力，都可以促进组织内员工的相互激发，使平庸的人变得更优秀，优秀的人走向卓越。

德鲁克曾说：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。

组织是由人构成的群体，想要富有竞争力、获得持久发展，就不能让那些潜能“长眠”。那么，该怎样释放员工的潜能与优异品质，促进群体激发，以实现组织未来的发展目标？这就要从“硬”措施到“软”措施激励。

一、“重赏之下必有勇夫”下的“硬”措施：物质激励

关于激发员工潜能这一问题，可能大部分管理者最先想到的是提高员工待遇、建立完善的激励机制等“硬”措施，重赏之下必有勇夫，这些措施一定程度上确实能激发员工的业务潜能或者说工作执行力。物质需求是人最基本的需求，因为这关乎人的生存问题。为了生存，他们愿意为之努力。

当下，阿里、腾讯、京东、拼多多等一众互联网大厂因其高薪酬以及颇具鼓动性的激励机制让很多人趋之若鹜，为其效死命，这也促使大厂们在资本市场攻城拔寨，市值屡创新高。

如今，程序员这一简单的职业称谓，成为高收入的代名词，但在一些职场社交平台也出现了“挣完钱就跑路”、“在大厂干两年，还完房贷就走人”等声音，在这些大厂员工看来，大厂给予他们的可能是激励也是诱饵。

可以发现，当人的物质需求得到一定程度的满足后，物质激励等“硬”措施对员工激励效果的持续性显然不够。

二、“念由心生”基础上的“软”激励：营造激发员工的良性环境

当物质激励已经对员工的激发作用后劲不足时，激发员工潜力氛围的营造显得格外重要。主要分为两大方面：

1、 聚集优秀的人，以优秀的人为伙伴

卓越的组织必定是由优秀的人创造的。全球最大的流媒体服务商奈飞，之所以连续被评为顾客最满意的网站，稳坐全球流媒体头把交椅，就是因为他们始终坚信“最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事”。奈飞的管理者在人员聘用、培养中一直在践行“每个岗位上都是明星员工”的理念。因为这种鲜明且独特的文化，奈飞汇集了大量的精英。他们又用精英群体吸引人才，形成了人才集群。

同样作为人才荟萃的谷歌，把物色人才放在第一位，始终秉持将最聪明的人吸引来谷歌工作的理念，所以很多谷歌员工称，他们为该公司工作所享受的最大福利就是能够与其他聪明绝顶、创意无限的人一起共事。在谷歌，只要有灵感就可以得到其他对此感兴趣同事的积极支持，这也是谷歌保持强大的创新能力，诞生众多突破性产品的原因所在。

无论是创意、灵感的碰撞，还是意识、情绪等精神层面的带动，无不彰显优秀人才群体的重要性。人才间的激发与支持，使得整个组织溢出的不仅仅是活力更是创造力。

2、 促进员工内驱力的形成

（1） 塑造积极氛围

人是情绪化动物，与在消极情绪弥漫的氛围中工作相比，员工在以积极情绪为主导的氛围中工作能激发更高的工作效率以及创造更高的绩效。

管理者适时关注积极现象，注重培养与维护员工的包容心、同理心对于营造积极氛围大有脾益。管理者与员工间以欣赏认可的方式相处，能够激发员工的信心与认同感。

组织内人员间的包容心、同理心不仅能构建员工间的积极关系，也能促进积极沟通。这些不仅仅是同事间的友好相处而是一种能够提高生产力的资源，能够激发个体活力，持续对组织产生积极作用，这本身就是一种激发。

（2） 赋予工作以意义

大量的研究表明，投入到有意义的工作中会使人的工作表现更加出色。当组织内员工意识到自己正在追求一个有意义的目标，或正在投身于一份对自己有用的工作时，这种意识会对工作产生极大影响。

许多公司会让员工直接感受到他们的工作对于他人的重要意义，如：谷歌公司把客户对公司服务的评价刊登出来，有些客户表示在自己的网站中运用谷歌受益匪浅；美国美敦力公司会定期邀请一些使用了公司医疗产品而提高生活质量的病人，在公司大会上演讲；美国哈飞公司让员工们去拜访客户以了解如何使用公司的产品，以及这些产品如何影响了这些客户的生活。

从这些案例中可以看出，管理者为员工的工作构建愿景和意义感，显得至关重要。让员工在工作中产生内驱力，不只是为了升职加薪，更多的是把工作做好，实现自我价值。

正如管理大师德鲁克所认同的“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。他们不仅仅是将工作视为工作，而是将工作奉为使命即基于自身内驱力的一种热爱。

随着新生代员工成为职场的主力军，当物质需求未获满足时，物质激励尚可形成员工的内在驱动力，但是仅依靠这些“硬”措施而缺乏精神方面的“软”激励，是无法让员工持续产生强大内驱力的。只有“软”“硬”通吃，实现对员工潜力的持续激发，才能使组织产生巨大的创造力与创新力。

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