华为考核观二：不同的价值层次匹配相应激励手段
合理分配价值。
价值分配绝不是分钱那么简单。这里有两个概念非常重要，一个是分配方案，一个是分配兑现。
分配方案是分配未来，即在价值创造的起点，就未来可能创造的价值以及分配办法，与各价值创造主体达成一致，分别兑现是分配现在，即价值创造完成后，企业要按照事先约定的分配方案，向各价值创造主体兑现、分配承诺。
分配方案要打破平衡，拉开差距。
企业通过分配方案和分配兑现，实现价值分配的闭环管理，但现实情况却是，很多企业往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兑现，或者说，他们认为的分配方案其实就是事后分配兑现方案，很多负面结果都因此而起。
第一，这样不利于导向冲锋。员工是是基于个人利益的计算来决定自己行为的。他们事先如果不清楚自己要做什么贡献，以及贡献和回报之间是什么关系，那么他们努力的意愿和动机自然会打折扣。
第二，这样容易导致大锅饭现象。一般来说价值产生以后，每个人都希望多分一部分利益，这是人之常情。如果没有事先约定好分配方案，矛盾冲突就比较大，管理层最后不得不打着公平的旗号做出一些平衡措施，其结果就是大家趋于平均，价值分配最后变成了大锅饭，平衡次数多了，就会平衡出一堆懒人，企业也就没有了活力。
在这个问题上，华为提出了“打破平衡，拉开差距”的激励理念。其实这不是人为地拉开差距，而是真实还原各价值创造主体的贡献差距。当企业事先约定好分配方案后，大家都会积极的去挣奖金，自然也就拉开了差距。
因此归结起来，合理分配价值真正的导向只有一个，就是价值分配以后，各价值创造主体都能保持冲锋的队形，努力实现下一轮更大的价值创造。所有的激励设计必须围绕在这一点来进行，员工的责任贡献是有层次的，所以分配方案要区分层次，同时匹配相应的激励手段。如下图：
第一层次：价值交换。
不同岗位有不同的责任贡献要求，工资作为最基本的激励手段，是与之相对应的。责任基本相同，贡献有一定差异，可以通过工资带宽来对应；责任明显不同，可以通过职级工资分段对应，工资如果与责任贡献脱钩，工资就成了保健因素；工资与责任贡献联动，动态调整工资才算是激励因素。华为在这方面实施的是“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的政策，努力让工资成为能上能下的激励因素。
第二个层次：价值共享。
员工如果完成了定额，就可以获得工资，如果超出了定额，就可以获得奖金。所以，奖金一般用来奖励惊喜的，没有惊喜，理论上不应该有奖金。
华为的项目奖就是个例子，预算之内如果按照进度和质量，按要求完成了一个交付项目，项目组可以领工资，如果节省了预算，项目组可以按比例从节省部分中提取奖金，这个奖项就充分体现了挣钱的理念，这就是一种价值共享。
第三个层次：利益共同体。
员工在工作中做出的贡献。如果能给公司带来长期收益、员工和企业就成了利益共同体，这就应该让员工在一定时间窗口里享有长期贡献奖，长期贡献奖在研发领域和新市场拓展领域应用比较多。
有一家上市企业采用的是传统的工资加奖金的激励手段，但这些手段对一些研发人员效果不大，负责新产品研发的部门长期没有成果阐述，该怎么激励呢？钱给多了，企业觉得亏，钱给少了，人又留不住。
针对这种情况，该企业采用长期贡献奖，比较好地解决了这个问题。方案的要点大致如下：
研发项目组必须对赌自己的申报项目，对赌的比例在10%~20%预算范围内可选；
在产品试制成功、产品商用成功和产品小批量上市成功这三个关键节点，分别设置一定额度的奖励，鼓励项目组研发和快速取得进展。
产品规模上市后，按比例分享三年红利，并在第三年返回返还对赌金。
若产品研发不成功，则对赌金全部讲稿产品研发沉没成本。
这个方案的独特之处就在于激励机制中加了对赌，抬高了研发人员在项目不成功的情况下的个人成本壁垒，并增加了研发人员在项目成功后的收益预期，从而让员工和企业在一定程度上形成了风险共担、收益共享的利益共同体，员工的职业心态和使命必达的意愿也得到了强化。
第四个层次：事业共同体。
一些骨干员工是在用使命感工作，他们把个人成长和企业成长联系在一起，对于这些人，企业应该用股权激励把他们团结起来，以激发他们的企业家精神，鼓励他们长期艰苦奋斗。
华为就是把有使命感的员工全部纳入企业家的分配范畴，每年根据业绩贡献和使命感识别这样的员工，赋予他们更多的股权激励，与他们共享公司成长的收益，共担公司经营的风险。
员工责任层次基本决定了其贡献的层次。其中，高层聚焦公司的是长期利益、战略性思考及创造股东价值。因此他们的股权激励收益大于公司工资、奖金的收益；中高层聚焦的是短期绩效和长期目标的平衡，因此他们的工资、奖金、股权激励收益相对比较均衡。中基层聚焦的是年度工作任务和最终实现运营结果。因此他们以工资奖金收益为主，同时赋予一定的股权激励收益，以保留新生代人才；基层作业人员聚焦的是做好本职工作和持续改进，因此他们理论上只能获得工资和奖金收益。
价值分配向企业需要的方向倾斜。
价值分配不光承担还原价值贡献的目的，关键还要导向冲锋，因此价值分配必须形成一定的价值波度，向企业需要的方向倾斜。
在华为，由于岗位职级承载了很多价值分配差异化的功能，通过岗位职级称重，可以达到一部分倾斜的目的。第一，岗位职级向作战单元倾斜。同一业务单元内，支撑平台岗位的职位职级应低于主要作战岗位的职位职级。第二，岗位职级向一线和海外岗位一起倾斜。同等条件下，国内岗位的职位职级低于海外岗位的职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位的职位职级。第三，降低机关岗位的吸引力，适度拉大机关岗位垂直极差，适度缩小一线岗位垂直极差。
华为还把一些福利政策也尽可能地设计成倾斜的激励手段，比如愿意派驻海外的，享受驻外补贴；愿意去艰苦地区的，享受艰苦补贴；等等。这些倾斜措施，说白了就是利益牵引，让员工自觉自愿地流向公司需要冲锋的岗位。
但是，如果我们认为做好了以上这些价值分配就万事大吉，那就错了。价值分配导向冲锋，其实既不体现在员工得到多少，也不体现在员工失去多少，而体现在员工一直抱有一种“怕失去”的心理状态。这就好比谈恋爱，对方如果答应你的追求，你可能放松了心情；如果回绝了你的请求，你也就放弃了念想。最让人处于高度激活状态：人家既没有答应你，也没有回绝你，所以你就得小心翼翼、处心积虑，思考下一步如何表现，抱有这种“怕失去”的心理状态。好处是有利于员工自觉克服消极的自我暗示，持续保持积极的心态，这就是价值分配过程中的人性考量。
华为价值分配的灵魂准确的诠释了“怕失去”这个三个字：每个人前面都悬着很多诱惑，只要好好干，就有机会升职、加薪、分配股权，享有分红等，如果掉队了，等着你的可能是降职降薪，不胜任淘汰，奖金减少等。对不努力的人，每天听到的都是周边人的好消息。在这种文化氛围下，员工哪怕还剩一点点上进心也都会不甘示弱，愿意舍命一搏，华为永远不给人驻足停留的时间。
特别强调的是，价值分配绝对不是少数人的盛宴，价值分配必须激活各价值创造主体，实现群体奋斗。