爆品制造者:600+导购,十几个非一线调味品牌,年销超3亿,他是如何做到的?

“费用高”“没利润”“账期长”,这是很多经销商“逃离”现代渠道的原因。对于很多经销商来说,与卖场商超合作,成了鸡肋,食之无味,弃之可惜。

然而也有一些经销商,却在现代渠道中如鱼得水,甚至能在很短的时间里,将一款不算知名的品牌,快速成为KA渠道的头部产品,俨然将现代渠道变成了令人眼馋的“聚宝盆”。

在新经销四月份的大会上,有幸认识了上海荣进实业有限公司董事长裘晓民先生。当时同行人员介绍,裘总对现代渠道有很深的理解,生意规模很大。

五一假后,到上海荣进实业公司拜访了裘晓民先生,两个多小时的面对面交流,裘总对现代渠道打法的思考之深,确实令人叹服。

运营千禾、鼎鼎鲜、东湖、龙溪、老恒和等十多个品牌,100多个sku,覆盖华东1000多家KA 卖场,2000多家连锁超市,公司专职导购600多个,年销超3亿。其公司经销的主要品牌,如千和鼎鼎鲜、东湖、龙溪、金山寺、老恒和等,均名列上海KA系统前三名之内。

希望上海荣进在现代渠道的运营模式和实操,能给更多的经销商带来一些启发和思考。

-01-

600+的导购团队,是能做好“运营”的底气

上海荣进的成立时间是1997年,在这之前,裘晓民是湖北襄阳一家芝麻油厂家的员工,恰好要在上海设立联络处,就回到了老家上海。后来联络处撤销,裘晓民就自己做这家芝麻油的代理。

早期卖的大多都是相对工业化的产品,襄阳当地的香菇、木耳、芝麻油等,产品没有形成标准化,做起来很难。就是简单的按照厂家的要求,把货送到商家就行,加上本身有没形成品牌,生意一直没有起色。

为此,裘晓民想了很多模式和方法,希望能促进销量,但都没有成功。偶然的一次,看到化妆品柜台和保健品区域都有导购员,在刺激消费者购买。

而在当时的食品饮料行业,还没有经销商或者厂家用导购,因为食品饮料的利润远不如化妆品和保健品,不一定能支撑导购成本。

但裘晓民觉得这是个机会,经过对市场和利润的测算,做了市场模型之后,认为导购的模式是可以应用的。

正逢当时上海传统的商业组织被KA冲击,一批国有体制的店长下岗,但是这批人在行业里做了一二十年,对产品的销售极为熟悉。裘晓民将这批人招来做兼职导购,一天50元工资,当时超市员工一个月才300元。

运转一段时间后,效果出奇的好,有些门店甚至一天卖了1000多瓶芝麻油。

于是,经过两三年的运作,荣进形成一套完整的导购员体系,兼职导购也逐渐演变成全职导购。一直到这家襄阳芝麻油厂倒闭,荣进还保持这款芝麻油在上海KA系统占有70%的市场份额。

确定了导购员的商业模式之后,逐渐在KA系统站稳脚跟,荣进开始以这套模式发展其他的细分品类,为后续运作欣和、千禾以及其他品牌奠定了基础。

-02-

一个爆品是“运气”,全是爆品就是“能力”

裘晓民有句很自信的话,“只要是荣进选中的产品,运作一段时间,最后都能成为华东现代渠道中的爆品,快速起量,毋庸置疑。”

1. 选品是基础

首先是选品,上海荣进有一套独特的选品逻辑。第一,产品定位好吃健康,荣进的目标人群是城市家庭消费者。对于家庭消费者,尤其是在餐饮产品上,一是味道要好,二是要绿色健康,价格对他们来说不是主要问题。

第二,有议价空间。当经销商在渠道中有了稳定的话语权之后,是具备议价能力的。强调一下,这里的议价是指在下游终端的议价能力。

举个例子,荣进做欣和六月鲜的时候,六月鲜在山东的零售价卖7元,但是荣进在上海运作的价格是10元,仅仅是把酱油的盐度降低,甜度增加,成本增加了几毛钱,但是议价的空间却做到了40%以上。

这也是荣进一直没有做调味品类一线品牌的原因之一,像海天、厨邦等,都是标准化的产品,没有足够的议价空间,意味着荣进在KA渠道的议价优势不能发挥作用,中间的附加值做不出来。

第三,能成为大单品。过去,新经销拜访的品类经销商,sku的数量基本上都是几百上千,但上海荣进的sku只有百个,却每个都是大单品。

背后的逻辑,就是上海荣进的大单品原则:每个品牌的评判标准,单个sku的年平均销售额达到300万,即品牌的销量/sku数大于300万,这也是上海荣进只有百个sku,却能年销3亿的原因。

当然,大单品原则能实施的基础,是建立在先进的销售模型中。裘晓民告诉新经销,荣进的标准是将一款产品,做到该细分品类在华东现代渠道市场容量的1/3,所以要先根据市场预估的品类规模和市场容量。

2. 销售模式是关键

在确定以导购员为主的销售模式之后,荣进对这套模式不断地探讨和总结,形成了一套“八大方法”的标准化流程,新招聘的导购员根据这套流程,能以最快的时间适应。

第一,自信。自信的基础是建立产品的品质上,导购员一般都是四五十岁左右的阿姨,本身自己在家庭就会做饭。她用过产品之后,认可产品,在推荐的时候才更有信心。

第二,熟人试吃,以点扩面。比如超市的零售价是10元/瓶,给导购员的价格是5元/瓶,每月限量24瓶,导购员可以低价或者赠送,把产品给亲朋好友去试吃,扩大影响面,从而带动复购。

第三,消费者情感认同。拉进与消费者的距离,比如从话术上,不同的人如何去称呼,再比如,一家人出来购物,一般家庭主妇是消费决策者,导购员推荐的时候要找准关键人。

第四,先肯定后否定。很多消费者过去都不是用你的产品,比如海天、厨邦等,导购员肯定不能说这些品牌的产品不好,首先要肯定这些产品,然后再说什么是更好的产品。

第五,现场试吃。家庭消费者对产品的感知度很高,产品的口味好坏,一般很容易试出来。通过现场试吃,可以快速取得消费者的认同。

第六,三看三比。一看原料,和竞品相比,你的产品在原料上有什么不同,这个差异对消费者有什么好处;二看配方,告诉消费者什么是健康的配方,里面的添加剂越少越好;三看工艺,以酱油为例,传统酱油是晒式酱油,另一种是酿式酱油,工艺性更强。

“三看三比“的作用本质上是告诉消费者产品上的差异,教育消费者什么是好的产品,而不是让消费者购买你的产品。只有消费者知道什么是好的产品之后,他会自己去选择比较,最后还是会选你的产品,复购率也会更高。

第七,连环推荐法。当你把一个产品卖给消费者以后,消费者对你产生信任感,这个时候你就可以连环介绍,把其他的产品推荐给顾客,让顾客从买一瓶到买一堆。

第八,从众介绍法。品牌商一直在讲KOC,即关键意见消费者,经销商也要做这件事,去培养重点客户群体。因为顾客的介绍更能影响潜在顾客的消费决策,引导购买。

3. 落地执行是结果

有了基础的保障和销售制度的支撑,在终端的操作上,荣进也形成了一套完整的打法。

1)提炼卖点,“罚点球”式打法

荣进的产品大多都是高价格的高端产品,在经营欣和六月鲜的时候,其价格是当时海天和李锦记的两倍,要让消费者接受价格,就必须有新的卖点,以及把卖点传播出去。

600+导购员就是其传播卖点的媒介,裘晓民将其称作“罚点球”式打法,在足球比赛中,正常去踢中场是很难进球的,但是点球进球的概率就会大大提高。

消费者是没有专业性的,导购通过培训,是具备专业知识的,对产品的卖点以及用法极为清楚。通过导购员将产品的卖点,一点一点的灌输给消费者,日积月累,消费者接受程度就会大大提高。

2)攻克竞品,循序渐进

荣进在运作一款产品时,会在市面上先选择一款竞品,竞品的标准是价格带和品质相似。

以运作欣和六月鲜为例,当时荣进选择日本的龟甲万为对标产品,日本的龟甲万一直是酱油中的高端产品,他们已经在消费者心中建立起品质认知。

裘晓民认为,从理论上讲,相同品质的产品,你的价格比其低20~30%左右,就可以打败竞品。典型的案例就是当年长虹电视打败松下电视,长虹通过引进松下的流水线,做到品质相似,然后通过价格优势,快速击败松下,成为行业第一。

正是形成了这样的一套从选品到制度,再到落地执行的标准化流程,让荣进具备了持续打造爆品的能力,运作千禾短短几年,就实现了其在华东现代渠道年销1.5亿的好成绩。

-03-

与时俱进,是经销商发展的底层基础

裘晓民认为,任何一个企业的发展和生存,核心都不是外部环境的变化,而是内部的治理,你的企业管理和企业文化能不能与时俱进,能不能跟着行业的变化不断地去做前瞻性的调整。

中国的零售行业,不会因为某一种变化,就能颠覆现有的格局。很多经销商说,受到电商的冲击,受到社区团购的冲击,生意不好做。

但回过头看,为什么今天会受到这么大的冲击?归根结底是我们的思想过于保守,就像当年做KA卖场,很多传统的经销商不愿意做,因为当时传统经销商都是一手钱一手货,没有KA的账期,没有扣点、进场费等各式各样的费用。

十多年前电商就已经出现,但是直到今天,大多数经销商连老电商都没做好,就更别谈新零售新电商,这其实就是跟时代脱节。因为从专业的角度讲,老一辈的经销商对产品,对运作,都比当年新崛起的经销商都更有优势。

零售业态的发展是在不断进步的,因循守旧是最可怕的一件事,淘汰是必然。

以上海建筑行业来类比,20世纪50年代,基本上都是棚子,到了70年代,逐渐是平房,到了21世纪,开始建高层建筑。假如你是个建筑公司,以前可能就是做小平房的建筑,但是到了高层建筑时代,如果你不学盖楼的技术,没有高层建筑的能力,还有存在的必要性吗?

回到商贸流通领域,经销商是处在商品流通的中间环节,互联网平台的发展,是对流通环节的升级。

过去互联网就已经对传统经销产生了影响,只是没有那么大,经销商没有过多关注,但是这两年,它们的野蛮生长,对传统生意确实冲击非常大。

在这个过程中,其实就考验经销商能不能同步去变化,成为顶层建筑。为此,上海荣进也在不断去尝试新的事物,做社群,做电商,做新渠道等等,虽然只是在摸索阶段,但也取得了 不错的成绩,短短一两年的时间,非现代渠道业务年销量也能达到三四千万。

写到最后:

在与裘晓民先生交流的过程中,感受最深的是其对学习的热爱,以及对新模式新方法的探索。在卖场时代,摸索尝试,率先在调味行业推行“导购员”模式,建立起在华东现代渠道的壁垒,做大了生意。

同样的,在新零售时代,也在探索新的模式去把生意做大做强。任何一种零售业态的出现,必然伴随着新的生意机会,在这个过程中,需要经销商不断去学习,用新的模式去“改造”生意。


PS:重磅!统一系列产品诚招地市经销商。近两年,食品行业风云巨变,人们对国民美食便利化的需求成为新风口。统一近期推出多款爆品,强品牌背书,硬核畅销产品,顶流网红基因......多重优势下,给行业和消费者带来了新的惊喜。
统一,期待你的加入!

(0)

相关推荐