10个流程优化小组同时展开工作，一定有掉队的，为什么？
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当你带着10个流程优化小组出发，你当然希望每个小组都是超级团队，战斗力爆满。但当你召开阶段总结汇报时，你会发现各小组的状态会有差异，一定有掉队的。
为什么会出现这种情况呢？
当你不断反思现象背后的根因，你就能理解背后的成功因素和风险因子，你就能及时纠偏以及下次更好地驾驭这个工作。
根据我的观察，在同等条件下，产生表现差异甚至掉队的原因有很多，但其中最关键的有三个：
一、 内容选对了吗？
如果某个小组的工作内容和范围选择错误，比如范围过大，比如流程没有痛点，那么这个流程优化小组，再怎么努力，注定是很难走远，更难以成功，因为没有足够的价值牵引和支持大家远行，也难以保持爆满的战斗激情。
所以，一定要注意起点是否有问题。
组建流程优化小组的时候，项目策划者一定要问自己一个问题：这个小组的工作内容和目标，有足够的挑战让大家远行并持续保持激情吗？如果没有，不如不要出发先达成基本共识。
二、领导支持吗？
一个小组的战斗力，领导的影响是决定性的。
领导支持这个工作吗？
领导对工作内容认同吗？
领导的价值诉求是什么，有体现吗?
领导的业务理解能力如何？
领导的参与度如何？
领导的执行力如何？
领导的行为决定了整个项目小组团队的战斗力。如果领导不支持这个工作，很显然项目小组团队也会报着应付和交作业的心态开展工作。如果领导对内容本身不理解甚至不认可，他就不会参与和支持，也不会调动资源，更不会积极主动推动。如果领导本身业务理解能力不足，他就很难提出到位的要求和提出优化方案。
所以，出发前及出发后，一定要与业务域的领导做好充分沟通，对小组工作内容、目标、痛点和价值达成充分共识。
三、执行团队组建合理吗？
领导一般是方向把握，及关键节点提供资源与决策支持。项目的具体工作，由流程优化执行小组来执行，所以执行团队组建的合理性就至关重要了。
有时候，我甚至认为执行团队比领导更重要。因为很多流程优化项目，在出发的时候，可能只有一个共识的方向，需要过程中不断明晰更详细的工作内容、更具体的业务痛点和价值点。而且，如果执行团队不给力，领导也无法提供到位的支持。
组建流程优化小组执行团队，要注意什么呢？
1. 执行组长选对了吗？
执行组长有执行力吗？
执行组长有业务经验吗？
执行组长有开放、谦卑和持续改善的心态吗？
执行组长有全局业务观吗？
执行组长是一个实干的人吗？
执行组长有团队号召力吗？
如果你只是选择一个有空闲时间的人而非能力匹配的人，那么这个项目注定走不远；如果你选择了一个没有业务经验的人，除非他有很强的感召力，很强的组织协调能力，否则项目还没找到方向和痛点就已经草草收尾了；如果你选择了一个固步自封的人，那么在他眼里就没有改善的任何机会，因为现状存在万般的合理性，有的只是抱怨和推卸责任；如果你选择了一个只务虚不务实的人，最后行动就很难落地，更难兑现优化的价值。
2. 组员搭配是否合理
流程中所有的关键角色是否都有代表加入团队？在团队组织结构上，如果存在一些结构上的瑕疵，过程再调整就比较困难，对整个项目工作就会造成持续影响。
组员是否有业务经验和战斗力？
组员是否有开放、谦卑和持续改善的心态？
执行团队有时候需要做一些动态调整，及时补充必要的角色，以及更匹配、更有战斗力的成员。
流程优化项目工作是一个系统工程，把握好关键成功要素，管理好风险因子，工作就会更可控，有时你就能体会到把一个事情“玩弄于股掌之中”的喜悦感。
当然，项目的执行要如履薄冰，这些成功要素和风险因子，要根据实际情况，做动态识别和及时调整，而非一劳永逸，因为你面对的是特定的业务和个性的人。