吃透一本现代管理学经典之作，只看这一篇

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

作者：柳亚涛，彼得·德鲁克管理学院资深讲师

网络转载，文章观点不代表丰融视界立场

《卓有成效的管理者》是管理学大师德鲁克先生最著名的著作之一。

这本书出版于1966年，50多年中，经过了各个不同国家、不同时期的企业家和管理人士的实践检验，是领导力范畴的经典之作。

然而有关这本书的争议自出版之日就一直不断。

一方面，很多优秀的企业家和思想家对这本书给予了很高的评价；另一方面，也有一些读者认为“观点太旧、脱离了时代”、“不过是正确的废话”等。

德鲁克著作的正确打开方式到底是什么？本文作者就以《卓有成效的管理者》这本德鲁克的代表作为例，带领大家精读全书。

接下来我们一起共读这本经典好书吧。

❖01

如何阅读德鲁克？

德鲁克是思想家，他的著作不是工具书，不能从工具书的角度来阅读。

德鲁克的著作谈的是Mindset，是对思想的启发和训练。

德鲁克书籍的精华并不是他的结论，而是他提出的问题以及他探讨这些问题的思维模式。

德鲁克书中的案例，不是为了证明他的结论，而是启发读者可以从这些角度去理解、去思考他提出的问题，并且不断地用自己的工作实践加以印证，最终找到自己的答案。

正如张瑞敏在《卓有成效的管理者》这本书的序言中所说：

“有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。

你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。

如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵。”

事实上，不仅德鲁克思想，SWOT，波士顿矩阵、波特的五力模型等经典的管理理论，机械地照搬同样没有意义。

这些理论并不是一个数学公式，带进去就会自动得到正确的答案，而是一个思考的框架。

答案的质量取决于使用者思考的质量，作者的价值在于提供了一个思考的框架。

❖02

这本书写给什么人看？

这本书的英文原名是《The Effective Executive》，Executive这个词在英文中的原意是指“有裁决权的人”，比如CEO、奥委会或者国际足联的执委等等。

德鲁克是一个喜欢发明概念的人，他把Executive的概念重新做了定义：

一方面，德鲁克说，Executive不仅是高管，所有的知识工作者，都是Executive；

另一方面，德鲁克又强调，许多经理人员只不过是别人的上司，甚至是许多人的上司。

他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响，因此这些人并不是Executive。

同时，相当一部分的知识工作者也不是Executive，因为有很多知识工作是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。

那么，究竟什么才是德鲁克眼中的Executive呢？

德鲁克自己的定义是“所有承担贡献的责任，并且能够实质地影响组织经营成果的人”。

因此，这本书不是一本写给一般意义上的管理者看的工具性书籍，而是写给那些“想干事并且要求干成事”的人的。

这本书核心观点是什么？

这本书上来第一句话，德鲁克强调Executive必须要有效。

那么什么是有效？大多数人的回答是“有结果”。可是，德鲁克说，光有结果还不够。

与有结果同等重要的是，这个事情本身必须得是“对的”，德鲁克的原话是“get the right things done”。

现在的中文版中没有把这个“right”翻译出来，仅仅表达为：“按时完成该做的事”。这一点大家务必要注意。

接下来这本书另外一个核心观点是“训练”。

德鲁克的原话是：“有效性是一种习惯，可以通过持续性地练习习得。

尽管我们会像个7岁小孩那样想当然地认为练习很简单，可事实上practices are always exceedingly hard to do well… we have to repeat ad nauseam（练到吐）”。

因此，这本书的核心观点可以概括为：

一个有效的Executive，需要“get the right things done”，因此必须在以下五个方面反反复复、不厌其烦地练习，直到形成习惯。

❖03

认识自己的时间

德鲁克英文的原文是：Know The Time。

现在一听到时间管理，大家通常想到的是诸如“重要紧急四象限管理”、“番茄钟”或者GTD之类的工具。

然而，这些方法忽略了两件非常严重的事实。

第一，现实中大量的时间并不属于我们，而是由上司、客户、平行部门、合作伙伴，甚至父母、孩子以及孩子老师来支配。

一方面，对这些不由我们支配的时间，我们所能够管理的幅度很小；

另一方面，我们自己能够掌握的时间很少，而且很容易碎片化、并用在琐事上。

因此，管理好所有的时间并不现实，真正重要的是用好自己可以自由支配的时间。

第二，工作中一个人的时间使用情况不仅和个人的能力意愿有关，而且还和组织或者部门的业务状况和管理状况密切相关。

比如德鲁克总结一个Executive如果总是救火的话，那么很可能这个组织存在管理程序、制度上的问题或者缺乏远见。（张瑞敏正是受到这句话的启发创立了海尔的“日清日高工作法”）

书中德鲁克一共总结了四类可以从管理者的时间记录表上反映出来管理问题，即：

缺乏制度和流程、人员冗余、组织架构不清职责权限不明、信息系统不通畅。

这四类具体问题本身并不重要，甚至并不准确。

因为时代在变、企业也在变，但是“通过分析管理者时间的去向对组织中的管理问题进行诊断”这个思路不会变。

因此，德鲁克建议Executive进行的第一项训练是：

定期记录自己的时间，分析时间的去向，找到自己浪费时间的因素（比如授权不够）以及组织中存在的系统性问题（比如流程不健全），然后去掉这些造成时间浪费的因素。

最后，找出自己可以自由支配的时间在什么时候，将这些时间全力以赴地用到最重要的事情上。

❖04

我能贡献什么？

“贡献”这个词不免使人联想到“个人目标要与组织目标想一致”、“大河没水小河干”甚至“勇于奉献”等“高大上”的“洗脑概念”。

然而事实上这个单元德鲁克的观点非常精辟、实用。概括起来，有四点：

1，重视贡献的Executive要有外部视角。

作为Executive，不能只强调自己的付出或者强调自己所拥有的权力，而是要以成果为中心。

为此就要训练自己从工作中抬起头来，跳出来站在外部，用外部的眼光、标准来看待自己的工作。

因为成果只存在于组织的外部。

2，重视贡献的Executive要能够随着职位的变化主动调整自己的“工作范式”，或者说调整自己工作的层次和侧重点。

在书中德鲁克总结了4个领域：

界定直接成果、树立价值观、培养人才和外部联络。（没错，是4点，德鲁克在书里面宣传是3点，但是他事实上写了4点）

职位的改变要求管理者主动调整自己贡献的层次和侧重点。

否则就难免在职位发生变化之后不自觉地“用错误的方法做错误的事情”，尽管这些正是他过去所一贯“以正确的方法做的正确的事情”。

3，重视贡献的Executive要建立正确的人际关系。

德鲁克认为，正确的人际关系要以工作为核心，强调自己对他人工作的贡献，而不是取悦个人或者魅力表演。

在此基础上，有效的Executive、特别是专业型的知识工作者，要主动承担起让别人了解自己的责任来。

最后，正确的人际关系要求Executive不仅要重视自己的成长，还要促使周围的人与自己共同成长。

4，重视贡献的Executive要重视管理工具的有效应用。

现实中拖延扯皮漫谈的会议、无效的报告、适得其反的绩效评估比比皆是。

但重视贡献的Executive会重视这些管理工具的有效性，不会走形式，更不会把工具本身当成目的。

❖05

发挥优势（Make Strength Productive）

首先，一个人的优势是由工作（客观情况）来决定，而不是由他自己或者周围人的看法（主观判断）来决定。

因此有效的Executive会用实际的工作表现来检验一个人优势，而且要敢于晋升那些实际绩效表现好的员工——

只要实际绩效表现良好就要不拘一格地进行提拔，不要被他学历或资历的不足所限制。

其次，我们选人的标准应该是：“优势与工作最匹配”，而不是“综合缺陷最少”。

现实中人们往往倾向于用“综合缺陷最少”作为选人的标准。

结果是选出的人缺陷虽少，却没有优势匹配任务的要求，最多不过平庸而已。

第三，重视职位设计。

职位是由人设计的，不是由上帝设计的，设计职位的人难免会出错，设计出一个impossible job来。

德鲁克建议管理者，一旦发现某个职位连续有三个人不能胜任，就要检讨自己的职位设计而不是去苛责任职的人。

另外，职位要设计得有挑战性、职责的幅度尽量大一些，这样才能激发出任职者的潜能。

第四，正确处理任职者身上的缺点。

有效的Executive首先会尽量避免设计出“完美”式的职位，比如将销售和市场这两种特性相反的工作放在一个人的身上；

接下来有效的Executive会判断这个缺点是否限制了任职者优势的发挥。

然后尽量用另外一个人身上的优点去弥补这个缺点（发挥组织的效能）；

最后如果这个缺点会限制到任职者优势的发挥，才会要求、协助他成长。

最后，有效的Executive会重视一个人的品质。

他们知道，虽然正直和诚实的品格本身成就不了任何事情，可是缺乏正直和诚实必将一事无成。

❖06

要事第一（First Things First）

要事第一的概念大家都清楚，可是究竟什么是要事、以及怎么才能做到要事第一呢？

首先，德鲁克强调有效的Executive会训练自己的专注，即只做最重要的事情。

要做到这一点，需要有意识、有勇气、主动地抛弃不再有价值的过去，否则就会被各种压力所左右，让压力来决定优先。

我们过去的工作、成就、愿望会使我们在思想上形成“路径依赖”，让我们陷入过去的成就与不甘之中，无法专注于未来。

为此，德鲁克建议有效的Executive要定期审视自己的工作，并不断问自己：“这件事现在还有继续做的价值吗？”

如果认为没有价值了，便会立即停手。

80年代德鲁克正是用了这样的提问启发杰克·韦尔奇制订出了GE公司“数一数二”的战略思想。

其次，专注于什么呢？德鲁克强调要有效的Executive要训练自己专注于把握机会，即机会优先。

重将来而不是重视过去，聚焦于机会而不是强调问题，选择自己的方向而不是盲从，目标要高不能只图安全和方便。