三项制度改革，十一个必选动作详解
文|国企干部研究院（知本咨询国企干部研究院基于大数据支撑和长期实践，专注于国企干部选拔、任用、培养、考核、激励等领域的研究和服务）
以劳动、人事、分配制度为中心的三项制度改革，在2001年230号文件中，明确了20项子目标（请参见本号分析文章《三项制度改革的昨天、今天和明天》）。
经过20年改革实践，有很多目标已经实现，也有一些历史任务仍需加紧完成，同时也出现了时代新元素、新要求。
管理要与时俱进，改革更要继承创新。
站在2021年国企改革三年行动的关键时间点上，三项制度改革的内涵、边界到底在哪里？我们必须要补的课有哪些？需要面对解决的时代新课题有哪些？
为了指导国有企业在新条件下全面理解当下的“新三项制度改革”，知本咨询根据近期召开的几次会议精神要求整理出三项制度改革十一个必选动作，请各位改革家参考。
先画一个总图：
制图|知本国企干部研究院
下面一一说明。
一、内部评估机制
三项制度改革，需要将改革的现状、进度、问题、变化等状态进行量化评估，就此建立期定期的企业内部评价和评估机制，以确保组织效率提升持续进行，因企施策，有的放矢。
不过就劳动、人事和分配制度的改革状态展开量化评估，并不是一件容易的事情，关键是怎么设计出科学有效的评估指标体系。
从知本咨询的经验来看，一个完整的、可操作的、有意义的三项制度改革指标体系，大致可以包括三大方面。
首先是制度完备度。
三项制度改革涉及到公司组织、岗位、发展通道等组织发展制度，以及干部管理、劳动用工管理等人事管理制度，和薪酬、考核、激励等分配制度，在这些方面，需要定期进行完备度的自我评估。
其次是改革完成度。
三项制度改革需要在特定时间内完成必须完成的工程，这就需要持续按照改革任务分解表和台账的要求，进行完成度的动态评估，既要和本企业历史比，更要和改革要求时间比、其他优秀企业改革进度比。
第三是效果体现度。
三项制度改革是工具，不是目的。
通过这些改革，国企需要提升的是“组织效能”和“组织活力”，量化组织效率的指标评估，包括组织整体效率和人均效率等内容。
组织效率的评估，要突出和业内优秀企业的横向对标，建立标杆值，持续提升，最终达到行业一流、国内一流、世界一流。
三项制度改革的内部评估体系，可以参考知本咨询的一个基本框架：
制图|知本国企干部研究院
二、多序列晋升通道
员工职业发展通道的建设，成为三项制度改革的内容，是时代变革和发展要求。
与行政化、官本位的组织管理不同，多序列晋升通道，给予不同专业的员工职业发展多样化选择，是现代大企业的普遍实践。
在我们的服务经验中，看到过去十年来，越来越多的国企建立完善多序列的发展通道，最为普遍的，是以“三通道”为代表的岗位序列：
管理序列M；
技术序列T；
操作序列W。
如果说企业是从零做起、从无到有，建立这样的序列是不错的，因为它能够基本涵盖了公司所需要的全部岗位。
但是如果从员工职业发展要求和企业专业技术队伍建设角度来分析，这样的三序列结构，还是不够的。
所以，在下一步的三项制度改革进程中，多序列发展通道，需要在三序列基础上进一步细化和优化。
如何细化？核心是对企业组织进行“职种、职类”划分，在此基础上进行详细的层级确认，并展开任职资格标准的开发完善。
每家企业的行业属性和专业领域不同，职种职类区别较大，需要个性化设计，我们举一个能源行业的示例。
制图|知本国企干部研究院
三、合理控制用工总量
从三项制度改革一开始，对于国有企业的组织用工规模的关注和管控，就是核心的内容之一。
深化三项制度改革，继续合理控制用工总量，既是国企提升整体效率、激发活力的历史要求，也是对标一流、建设世界一流企业的期待。
控制用工总量的传统做法，叫做“三定”，也就是定职能、定机构、定编制，通过这种科学的方法，把国企下属组织每一家都按照现实和目标的要求进行岗位确认、人数确认。
现在，合理控制用工总量的“合理”二字，是要求企业普遍完成“三定”的基础上，继续向更高的组织管理目标迈进，不能停在原处。
具体我们提请关注三个方面：
目标要科学。
什么才是“合理”的人数规模呢？这里要“三比”，一家企业的人均产出效率和业界相比，是高于平均水平的；和自己比，是持续提高的；和战略比，是支持发展的。
如果拿国企和外企、民企这些同行来比，国企通常更有组织用人规模偏大、偏多的趋势，所以这个用工规模的总控制阀，是十分必要的。
方法要得当。
合理控制用工总量，不能简单的靠减员增效手段来实现，也不建议一刀切，通过刚性指标控制，“一个人也不让进”等方式制约企业新陈代谢的速度和质量。
怎么做呢？中海油集团长期以来形成的用工管理机制策略值得学习推广。
每家下属企业都根据国际一流模式制定组织规模要求，建一个模子标准，新企业直接严格采用高标准，老企业持续不断通过人员结构调整向一流机制标准优化，同时采用严格用人进入门槛标准、合理的工资总额和激励配套政策来推动企业自己控制好用工总量，建立起全集团上下的“严格用工”文化氛围。
机制要创新。
合理控制，还需要对过程进行机制创新。
新经济、新业态、新模式、数字化环境下的国企基层组织，要从金字塔组织向团队赋能型组织演进，就不能再像从前那样机械化的定岗定编，而需要通过盈利中心、组织赋能、人人成为经营者等机制，让组织自身释放更大活力。
四、末等调整和不胜任退出
针对“能进能出”，最新的三项制改革要求，明确提出进行“末等调整和不胜任退出”，这里既包括管理岗位，也包括普通员工，是落实市场化用工关键的硬指标之一，也是国企普遍感到有些困难的任务。
深化三项制度改革，让国企末等调整和不胜任退出不再是一个会议上说说但基本无法落地的想法，而是一个每年都执行、每年都淘汰、所有人都接受的制度化、常态化工作，核心是建立三种机制：
牵引机制
每个岗位都需要清晰的目标牵引，明确考核的尺子，能量化的部分全部量化，无论您采用KPI还是OKR，都需要让每个职工感受到责任和压力。
文化牵引也起到很大作用，一家公司的文化是正能量的、奋斗的、积极向上向善的，还是抱怨的、告状的、灰色的、难分是非的，直接影响末等调整的效果和结果。
对于企业管理者来说，建议把文化塑造优先做、同步做、加强做，才能产生对每个人行为的正向牵引和硬约束。
竞争机制
将军是打出来的，冠军是比出来的，淘汰是逼出来的。
公平的竞争机制，给予每个岗位同样的机会和条件，这样看结果、论英雄，同时自然而然的落后者、偷懒者就无处藏身。
某种程度上来说，要想有一个可持续的淘汰机制，就需要强有力的竞争机制来配套。
缓冲机制
末等调整和不胜任退出，也需要充分尊重员工权利，给予足够的条件和措施保障，给员工缓冲期、降落伞。
这一点，在很多国企的实践中都积累了经验。
比如先下来、再培训、再竞聘、再转岗、再安置，通过这样的多渠道、多环节，实现组织效率和个人稳定的平衡统一。
五、管理人员选聘竞聘
组织好坏，车头要带。
市场化的用人制度，关键是中高层管理岗位的任用是不是市场化、是不是透明化，领导有没有带头执行。
所以，深化三项制度改革要求中，对于管理人员选聘竞聘进行了再次明确要求。
选聘是对社会人才，用公平的标准和科学的流程，把优秀的经理人选择出来，任用到关键管理岗位上；竞聘是对企业内部员工，岗位的人员调整采用竞争性上岗的程序。
经过多年努力，各家大中型国企在管理人员选聘竞聘方面，都形成了相对完善的制度流程，下面的问题主要是执行的覆盖率和常态化。
举个例子，有一家大型企业，多年前在新董事长上任后，为了选拔优秀人才，集中进行了一次面向全社会和全集团的中层干部选聘，声势很大，影响也很好，但是之后的若干年，这种集中性的活动没有了，岗位人员调整又重新变回了任命制。
这个例子在很多企业都有反映。
如何将管理人员的选聘竞聘从一种集中型的、脉冲型的管理工具，变成持续性、常态性的方法，是我们深化三项制度改革要重点考虑的任务。
其中涉及到企业的干部管理权限如何与市场化竞争聘用机制相衔接的问题，各家企业都需要妥善安排。
六、契约管理
正在进行的经理层任期制与契约化管理改革，将契约管理的重要性提升到一个新的高度。
在三项制度改革中，契约管理就是从用工、人事和分配三个关键环节，制定企业和员工目标一致、相互遵守的责权利标准，以保证市场化的稳定运行。
可以说，契约管理是三项制度改革的基础性法律保障工程。
契约管理的范围，是比经理层任期制与契约化管理的对象范围更大更广的。
经营岗位要契约，职能管理岗位、研发创新岗位都要契约，中层干部要契约，普通员工也要契约。
层层签订契约，层层压实责任，层层保障执行。
那么三项制度改革的契约管理，涉及到哪些内容呢？知本咨询认为有“四大契约”需要关注。
身份契约 岗位契约 业绩契约 心理契约
公开募集 需求导向 过程竞争 按果兑现
比如一些企业已经执行多年的直管干部制度、后备干部机制、青年人才培养计划等等，对于不同层次的干部人才，配套了从识别、考核、评价、使用在内的诸多方法，事实证明是比较有效的。
专项平台。设计和利用首席科学家、大师工作室等多种内部组织，给核心关键人才真正充分授权和资源保障的事业平台，放手让他们干有价值的、有兴趣的事情。
专项奖励。定期授予核心关键人才特别专项奖励，用重奖激发他们的奋斗潜力。
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