如何开会才高效？【上篇】
有故事.有方法.有工具
这是2018年第44篇原创文章
全文约3200字，阅读时间6-10分钟
想象这样一个情形：
你主持一个会议。会议快开始时匆匆走进来一位女同事，你不认识她。
问题1：你会询问她的身份吗？
看到你疑惑的表情，她自报家门说她是代替某位总监来参加的。
问题2：听到这里，你会忍不住问什么问题吗？
接着你听到她在小声问旁边的同事：今天开会什么内容啊？
问题3：你会做出什么反应？
据说，乔布斯有一次参加苹果广告代理机构的每周例会，结果发现有个不太熟的面孔。他就问她是谁，等她回答后，乔布斯礼貌地要求她离开。“我想这次会议你没有必要参加。”他说，“谢谢你。”
看过这么一组统计数字：
全球各个组织每年举行超过三十亿场会议。
企业高阶主管约有40％～50％的工作时间（约等于每周23小时）在开会。注：我很好奇如果加上非工作时间,这个比例会像耐克的logo那样吗？
参加会议的人有90％承认开会时不专心、胡思乱想。
参加会议的人有73％承认开会时会做其他事情。
有50%的会议会超时。
有25％的会议，会讨论其他不相干的议题。
有20%的会议是受邀者的代理人参加的。
有9%的代理人不知道会议内容。
开会有什么痛点？
会议时间长，关键还拖堂。
议题不清晰，讨论会发散。
场面不是一言堂，就是百家争鸣。
议题议而不决，问题越来越多。
同样的问题反复开会，不能解决。
发言者不知所云，参会者元神不在。
如何开会才高效？
视角、维度、方法有很多。我总结了以下会前、会中、会后三个方面，也许个别点剑走偏锋，欢迎拍砖。
会前有准备
准备一：参会人员
参会人员是会议主体，因而很重要。要力求做到精准，恰到好处，不多不少。
人员多了，不容易保证效率，同时更容易滋生推诿。
一个典型的例子是，总监和经理同时参会，一个任务下来，总监理所应当的认为是经理该做，而经理觉得就任务的高度而言应该是总监来做。另一个更典型的例子是会议邀请发给一个部门（部门整体培训或者其他需要的场合除外），结果整场会议都是在讨论只与几个同事相关的话题，其他同事全部“陪绑”。极大浪费了资源。
一次，美国总统奥巴马邀请乔布斯参加一次科技大腕峰会，结果乔布斯最后婉言谢绝了，因为他发现奥巴马邀请的人太多了。
人员少了，关键角色或者决策人不在场，无法形成决议，大家自然就没有动力积极参与。于是要不就是会议变得冗长，因为没人拍板；要不就是会议草草结束，但是没有结果。
建议：会议召集人根据会议主题、会议目的以及输出预期来决定参会人员。这里借用一个IT术语，叫MVP，它本来是最小可行性产品的意思（Minimum Viable Product）。我把它引申为Minimum Viable Person，最少量合适的人。要邀请最少最合适的人。
准备二：会议议程
没有会议议程的会议不是好会议。
议程不提前（至少一天）发出的会议不是好会议。
议题不具体，时间不界定的会议不是好会议。
会议资料不提前发给与会者的会议不是好会议
建议：把上面三条里的否定词去掉，然后执行落地。
准备三：会议设施
翻页器/激光笔（通常是二合一）是否好用？
是否需要播放音频视频，有连接线吗？多媒体系统工作正常吗？
发言者对于麦克风有偏好吗？是手持的还是腰挂的（俗称“小蜜蜂”）。
设置的是网络会议，主持人能够及时连线上线吗？
万一出现问题，有紧急预案吗？
我见过不同的情形下设置会议少则需要5-10分钟，多则20-30分钟来。这让与会双方都备受煎熬，尤其是有远程接入时。当然更离谱的是会议现场显示屏直接熄灭了。要知道，不是每个人都能像乔布斯一样，在没有PPT的情况下，把自己想要讲的依旧表达得足料、足够、足矣。
建议：知己知彼（会议的设施和准备），百战不殆。同时预案必须有。
小贴士：我为什么没有提及会前要强调纪律的问题？因为会议纪律是默认参会者知道并且应该遵守的，正常情况下无需强调。当然放一个提示页是完全OK的。
会中有掌控
掌控一：会议时间
首先，会议应该准时开始。遇到不能准时开始的情形，会议主持人要及时说明情况，让在场的人能够根据情况计划安排，而避免出现一群人在毫不知情、漫无目的的情况下等待少数人甚至是一个人。大多数时候只是缺席少数人的时候，会议应该准时开始。这不仅体现着时间面前，人人平等，同时也是尊重在场的每一个人的一个表现。
“我对自己的迟到感到非常羞愧。因此，我会马上向首相提交辞呈。对不起。”
英国国际发展部国务大臣贝茨说完便离开讲台，头也不回，留下一众惊呆的上议院议员们……
据《卫报》报道，昨天在上议院会议上出现了戏剧性的一幕。英国国际发展部国务大臣迈克尔·贝茨因为迟到几分钟“引咎辞职”。现场猝不及防的议员们纷纷大喊“不！”，连反对党工党也站出来挽留他。
当然就上面一幕，你可以说这位大臣是在作秀。但是他的行为从另一个角度折射出尊重时间，尊重参会人的最基本的道理，体现了基本的职业素养。
其次，要掌控会议进行的时间。会议议程中应该详细规定每个发言者的时间。
要留缓冲时间吗？
我的建议是“NO”。
因为流出缓冲时间就会给发言者心理预期：我可以超时一点点。问题是这个一点点每个人的标准不同，所以现实情况是很多发言者就会超时严重，拦都拦不住。遇到需要互动的场合，互动双方力求观点和陈述不要发散。
建议：
1）会议现场准备时间提示板。我见过最厉害的是时长直接在屏幕上显示，倒计时有提示，时间到了屏幕直接黑下来。
2）如果你的系统没有这么先进，可以在会议前沟通好，时间到了时候直接叫停，hard cut。
直接叫停的时候有各种桥段，大家分享几个。
不能掌控好时间有什么后果？除了会议大幅度延迟，“劳民伤财”之外，你可能会被下一拨在这里开会的人赶出来。什么？你还有更奇葩的故事？
掌控二：围绕主题
这个是指所有会议的参与者要围绕着会议主题展开，思维不能发散。主题不聚焦的结果是时间无保证，会议无结论，观众没热情。
建议：重要场合PPT事先收集确认，会前强调时间的纪律性，会中适当运用Hard cut。
掌控三：把控情绪
情绪是可以传染的。如果一个会议上有人表现负能量，甚至开始攻击他人，并且没有被及时制止，那么带来的后果就不仅仅是时间失控的问题了。所以会议上把控节奏和情绪是会议主持人的一种能力。当出现场面开始失控且主持人回天乏术时，管理者要及时介入，缓解疏导，必要时会议可以延期。
会后有行动
行动一：会议纪要
连续创业者、拉卡拉董事长孙陶然在自己的个人微信公号说，很多公司的很多会议最后都变成了浪费时间，最大的原因是：很多人往往只开会，但却不重视会议纪要。
孙陶然认为，高效的会议有三个要诀：第一是，提前通知议题并发给与会者相关的资料，但要注意的是，参加会议的人要少而精，可参加可不参加的人尽量不要参加。原因是，人多了往往会造成不该发表意见的人用了太多时间，而该发表意见的人出于顾忌反而不表达。第二是会议必须要有主持人，引导大家时刻盯住会议的议题，而不是漫无目的地闲聊。第三个要诀就是孙陶然非常看重的会议纪要，
“一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要。”会议纪要和会议记录不同。记录是对会议内容的记录，而纪要是对记录的提炼和总结，要包括会议结论和后续行动计划。会议纪要的核心必须包括：已有的明确结论；以及后续要做的事情的负责人、进度表和考核目标。
孙陶然说：“会议的唯一目的就是为了得出会议纪要，会议的过程只不过是一个集思广益或者是得出结论的过程。”因此，会后，会议的最高负责人，必须第一时间根据会议记录，写成会议纪要。
建议：
1）有会议纪要；
2）最好当天发出；
3）遵循3W原则：谁，什么时候，做什么？
行动二：追踪结果
有句话说“会后不追踪，开会一场空”。加强稽核检查：要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。确保部门的执行负责人与责任人明确，唯一。我们现在每个月的高管会上，除了当期会议议程外，CEO都会花时间与大家回顾上一次形成的决议，需要开展的行动等等。做到事事有追踪，件件要落实。
行动三：落地执行
除了领导亲自督导追踪结果外，对于执行不力，无法落地等情况需要一个结果导向的考量甚至是制度安排。比如可以考虑将它纳入到KPI（关键绩效指标）或者OKR（目标与关键成果）并定期回顾。当然如果是临时任务，可以根据实际情况，辅以适当的激励。
预告：下篇将分享知名的大佬们都是怎么开会的，并且推荐两本书。
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