消费创公司丨年前聚焦华东、明年进军全国，「邻邻壹」要做Costco+社区服务混合体
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经历了3个月的高光时刻，社区团购现在可能已经到了真正马拉松起跑的时候。而以代表基本面的“三驾马车”——供应链、团长运营及系统搭建为例，“谁对这三架马车的理解能够更深，谁就越有机会。”
作者 | 黄云腾
这是「新商业情报NBT」报道的第453家创业公司
社区团购爆发，讲的是渠道改革和效率提高的新故事。从今年8月份起，这个诞生于2016年的产品形态迎来了迟到的瞩目，其剑指下一个拼多多的期待在资本寒冬中也得到了后者的加注作为回应。
结合下沉流量、消费分级和社群价值，就毛细血管式分散的供应链、二三线及以下城市薄弱的零售业态，社区团购提供了梳拢这些碎片化需求的可能性。目前来看，巨头如美菜网、拼多多、每日优鲜的加注已经加快了行业的整体节奏，而就新渠道价值的追逐让所有玩家都进入到各自的军备竞赛。
“我现在要求要扎得更深。” 在这一前提下，社区团购公司邻邻壹创始人、董事长肖志龙选择了一条“没那么快”的跑道。在肖志龙看来，经历3个月的高光时刻后，社区团购现在已经到了真正马拉松起跑的时候。以代表基本面的“三驾马车”——供应链、团长运营及系统搭建为例，“谁对这三架马车的理解能够更深，谁就越有机会。”
具体来说，邻邻壹正在着手打造一套匹配更大规模的产品模型。融合了过去线下生鲜的操盘经验，邻邻壹通过合伙人、团长商学院、智能系统等来巩固资源壁垒。肖志龙向《新商业情报NBT》(微信公众号ID:newbusinesstrend)表示，“要搭建一个能够匹配更大规模的销售的采购体系，人才要足够深、足够多，而且人才的管理体系要足够系统。”
以供应链搭建为例，大润发中国区物流总经理刘昆桦在11月宣布以邻邻壹联合创始人的身份负责这一板块。此外，“我们还找了安居客以前业务中心的总经理来做我们运营体系的总经理。总的技术负责人也已经找好。”在肖志龙看来，随着专业型人才队伍的持续补充，邻邻壹就能填补自己的业务短板。比如，大润发中对于仓配、供应链的经验就可以复制到邻邻壹身上，而房地产中介的军事化管理也可以被公司借鉴用于管理团长。
供应链也成为邻邻壹花费精力的重点领域。以此前从事水果零售的供应链经验为源头，邻邻壹正在搭建从“产地源头—总仓—区域仓”的集采集配模式，强调从源头锁住优质货源，并通过大宗采配的方式来进一步降低采买成本。“你在这个供应商手上拿一千万的货和拿五千万的货是不一样的，五千万可能就把供应商的货全吃掉了。你肯定要独占你的优质货源。”肖志龙强调。而通过这一过程，以市面上单价在18到20左右的榴莲左右，邻邻壹就能做到稳定价格在11元左右，甚至更低。
强调系统化地梳理一套社区团购的产品模型成为这一轮调整的出发点，邻邻壹希望通过系统管理的方式让城市群的消费模型能够更轮廓清晰，社区的消费需求、成本结构都会在这个系统里得到整理，“让东西变得更标准”。在肖志龙看来，作为零售业态的社区团购也面临着连锁店、生鲜电商相似的魔咒，而区域性强的产品模型很难适应规模化，“这其实是需要一套系统和需要更多人去做的事情。”
事实上，社区团购现阶段的模式特征和市场环境是肖志龙看准的创业机会，也是他强调夯实基本面的重要原因。
邻邻壹自2018年3月脱胎自原鲜果壹号团队。从鲜果壹号等水果新零售企业转入社区团购这一赛道，社区团购现阶段对于成本和效率的解决的价值是肖志龙最看重的，“没有门店的费用、没有人工的费用、没有损耗的费用、也没有水电煤的费用，省了至少18个点的成本。”但现阶段，直接关系到社区团购能否以低价“拿货”和以高效率“卖货”的供应链、团长的完整产品架构，却还没有人能够做到完全实现，大部分玩家所拥有的都是供应链、社群或管理系统里的单项优势。
而肖志龙认为，只有同步发力三项，才能在其余社区团购玩家忙于扩张时建立起真正的壁垒。“我先积蓄力量，要跑的时候我能够快速跑到第一名，而且我就一直在第一名，你追不上我。”而且，在肖志龙眼中，这套方法论也能因其完整性能够在各级市场发展不均衡的全国各地展开降维打击，毕竟在中国“80%的消费习惯都是共性”，只要产品模型能够满足这一特点就能打开局面。
在鲜果壹号期间，肖志龙及其团队积累起了对于供应链的认识、行情的判断，以及一支相对成熟的队伍。鲜果壹号同时开展有会员和线上社群两项业务。这为邻邻壹提供了足够的经验。例如，邻邻壹在将鲜果壹号的店长模式向团长模式转化时，推出了团长商学院，通过标准化管理、激励梯级化来强化团长活跃度和忠诚度，“房子要盖得高，就要靠团长这根柱子来把它盖起来。”
重要的是，基础实力的提升也可能带动社区团购的模式向新的状态迭代。“我们现在单用户一个月也可以在这边买500块钱的东西，而且还在往上走。”肖志龙说。在他看来，社区团购一定会成为未来二三线城市的主流消费场景，而诸如微信群、小程序等基础设施的逐步完善会在未来提供更大的想象空间。
比之传统电商或微商，肖志龙认为社区团购的价值绝不止于社区团购，因为社区团购“流量的网络跟传统的电商的网络很不一样”，“它是一个带地理属性的小的流量集群。传统电商它是射线式的流量分布，一对多。带地理属性的优点就在于，我的商品可以送到给你，我的区域服务也可以匹配给你。比如说家政服务，整个小区的人都可以用这个家政。”
肖志龙眼中的邻邻壹将会成为类似美国Costco和社区服务应用的混合体，通过精选SKU打造品牌感，再优化供应链维持相对低价，通过社群、APP等工具进一步沉淀社交关系，提供更多服务。而供应链、团长等底层建筑，是立足和迈向未来的关键点。“社区团购不是一个光靠钱就能把对手砸死的行业。你是不是可以提供稳定的产品和服务和高性价比，这才是核心竞争力。” 肖志龙说。
并且，社区团购发展至今，早已不单单只讲一个卖货的故事。尽管深入供应链和重运营仍然难度较大，但基于其可以站稳脚跟、展开更大布局也是行业共识。就在11月初，社区团购公司鲜女果宣布关停。肖志龙认为，未来优势不明显的小玩家会被淘汰出局，且这一过程已经开始，“未来3到5年之内，可能第一个玩家就占了70%的市场，第二名跟第三名共占30%。”
抓住时间窗口对邻邻壹来说非常重要。肖志龙向《新商业情报NBT》(微信公众号ID:newbusinesstrend)表示，“这一两年对我来说就是时间窗口，我做好护城河。”
在邻邻壹起家的华东地区，邻邻壹现在已经搭建起了以苏州为中心、向周围十几个城市扩散的集群网络，并会在今年年底继续下沉、扩充超20个城市。围绕这些试点城市间进行试验，肖志龙预计到今年年底，邻邻壹的基本面可以上到一个新的台阶，然后才会考虑全国扩张。“技术搭完，供应链这块我还要更系统化。”
目前，邻邻壹每月有50%以上的复合增长。此前，邻邻壹在8月份宣布完成红杉资本中国基金的数千万元种子轮融资，并在10月份再次宣布完成源码资本和高榕资本领投的Pre-A 轮融资，金额达到千万级美元。
邻邻壹创始人、董事长肖志龙
以下为《新商业情报NBT》(微信公众号ID:newbusinesstrend)与邻邻壹创始人、董事长肖志龙的对话摘取：
新商业情报NBT：邻邻壹在短短3个月内拿了两轮融资，我们想知道邻邻壹对社区团购和自身的未来怎么评定和做准备？
肖志龙：我们这次拿钱，第一是城市扩张速度变快了，第二是搭建基础设施比我们想象中要更花钱一点。比如说供应链、总仓，区域的总仓，单仓我就要花一千万。第二是人才，招募好的人才。人才的薪资成本其实不低。
我们是觉得社区团购这件事，谁对“三架马车”的理解能够更深，谁就越有机会。这“三架马车”就是供应链、团长运营、技术。
我们讲流量有两个维度，第一流量的量，就是你能连接多少量。第二流量的质，就是你连接的深度。社区团购两项都做到了。在微信群上面，大家连接深度是很深的，因为它有社交。而且社区团购里，经常会碰面的邻居在信任度上是不一样的。
所以你会看到我们留存率是非常高的，超过50%。我们单月的购买频次大概八次左右。
而且这张流量的网络跟传统电商的网络也很不一样。它是一个带地理属性的小的流量集群。传统电商它是射线式的流量分布，一对多。带地理属性的优点就在于，我的商品可以送到给你，我的区域服务也可以匹配给你。比如说家政服务，整个小区的人都可以用这个家政。而且它还带社区邻居间的深度社交。
但是这件事，没有好的商品什么东西都是假的，商品是一个基础，像基石一样。然后团长是柱子，没有柱子盖不高。团长的连接效率会决定你的销售额，会决定你的连接质量。
而且供应链这块一个是采、第二个是仓配，这两个大的环节采都是需要花钱的。等到规模扩大，你就会发现你的货可能已经供不应求，你得要锁货源了，可能半年之前你就得把货源提前锁定。而且你可能不只是一个果园要拿，需要多产区多供应商协同去供货给你。那这些组货能力其实是需要一套系统和需要更多人。
总的来说，就是你要做这件事，就要搭建一个能够匹配更大规模的销售的采购体系，你的人才也要足够深、足够多，而且人才的管理体系也要足够系统。
新商业情报NBT：邻邻壹具体已经围绕这个目的做了哪些事情？
肖志龙：我们现在已经到了团队结构的梳理层面。目前我们各条线都有新的合伙人进来，我的仓配中心的总经理原来是大润发的仓配总经理；第二个是团长商学院，我们找了安居客以前业务中心的总经理，来做我们团长体系的运营总经理。
技术的总负责人已经找好，各条业务线目前也都有几个技术总监专项负责。
供应链和仓储方面，我们现在货物会直接到区域仓，总仓还在搭。未来会总仓分到区域仓，货物全部集采集配。这样，我就可以把供应商的货全吃掉。
优质货源肯定要独占。而且我拿五千万的货，我就可以和供应商谈价，价格可能是三块钱一件，你拿一千万的价格，你可能是三块五。
我们的系统现在还在不断优化跟完善，有两个梯队。一个团队在杭州，一个在苏州。
系统主要是解决商品流、物流和现金流这三流的互通。我要每个环节我们都是模块化的，比如商品中心会越来越智能化，人工智能去匹配商品的选择。仓配中心在配送路线的选择上面也会越来越智能化。
系统上，我们未来还需要做呈现上效率的提升，就是从日表变成小时表，我要看到每个小时，我的整个业务数据背后的成本数据。比如说今天卖了多少件商品，每件商品的成本是多少；而且还会用成本数据做业务分拆，比如说今天的成本是多少，那成本里面每一个业务类别的构成比例是怎么样的。
新商业情报NBT：这听起来是个很重的模式，为什么邻邻壹会选择在这个时间点上做这件事？特别是大部分玩家都在扩张的时候。
肖志龙：我觉得精细化运营才是未来的核心竞争力。
我不会去一味追求规模。我要看的是有效增长，你的规模的增长是不是带来基本面的提升？规模增长跟基本面是同步提升，甚至基本面的提升效率比规模的提升效率还要高，这才是有效增长。如果你的规模增长了，但基本面还停留在低水平，这种增长叫无效增长。
你的供应链没有太大的提升，你的团长管理能力没太大提升，你的系统没太大提升，那么这样的规模是没有效的。
像我们结合团长管理做团长商学院，我们从签约开始就有很多环节在做筛选。约完之后还有开团培训，开团培训完之后还得要每周三次培训，我们叫销售培训。之后还有技能培训，然后还得有定向辅导，尾部团长、头部团长、腰部团长都会有不同的定向辅导。
那我们有这样一整套完整的技术去匹配，让团长去更好的经营，我们的老团长销售额从最开始到现在已经翻了10倍。
新商业情报NBT：再加上以前我们在鲜果壹号的工作经验，其实是进一步帮助了我们去优化这些基本面。
肖志龙：很大帮助，我们在鲜果壹号总结了很多经验，也积累了很多资源，第三个是我们有一批人才梯队，有一批跟我们一起打过江山的人，一起有过节奏、有过信任度的那批人，知道我们价值观的那批人来跟我们一起来做这件事。
鲜果壹号是大型的仓储店，以会员店的形式来运营。鲜果壹号的会员能在线上拼团，并到线下店自提，与今天的社区团购玩法很类似。
新商业情报NBT：那邻邻壹在鲜果壹号的基础上进行了哪些方法论的保留和改进？
肖志龙：以前鲜果壹号没做海鲜、肉类的东西，但是有很多这种圈子的关系和朋友。因为做水果跟他们圈子是通的，所以我们做邻邻壹的时候在圈子内找了一些人过来。
我们负责生鲜采购的总监，以前是做行政大厨的。他比较知道什么食材好。
以前开鲜果壹号的时候，很多用户会说我水果我就去鲜果壹号买。我卖的东西不贵，但是门店和商品都做得很漂亮。我们就希望把这个概念延续在邻邻壹上，东西好，这是核心。
我现在一天走25个SKU。很多人选品是这个品类里面最便宜的是什么，我就拿什么来卖，但我们是选品质好的，然后卖得比别人便宜。
新商业情报NBT：为什么会延续这样的选品逻辑？
肖志龙：我认为未来中国的消费趋势还是往上走，大家还是要好东西。Costco的逻辑是我们非常推崇的。它全年只有3000个SKU，但是每个SKU都是让你觉得这是这就是这个品类里面最好的。那以一个更低的价格把东西卖给我们的用户，这个是我们的逻辑。
消费习惯在升级，不管是在二线、三线，还是四线城市的用户，都会是这样。很多用户当时在提到鲜果壹号是一种自豪感。他会觉得这样的性价比，和别人去路边摊买就是不一样，我去鲜果壹号买就是好东西。
从高打低是容易的，但是你如果做low了，你再往上爬就很难。
新商业情报NBT：所以邻邻壹其实已经找准了自己的定位和长期方向。
肖志龙：42公里马拉松，社区团购公司应该是已经跑了一两公里了。
现在是大家都在玩。明年会是战国时代，战国七雄会出来，几个大的头部公司会聚焦，小玩家会慢慢的离场。我认为未来3到5年之内，第一名会占到70%的市场。第二名跟第三名共占30%左右。
我认为邻邻壹首先目前不是规模最大的那个，我也不追求最大。我现在要求邻邻壹要扎得更深。邻邻壹要去做基础实力。我迭代速度最快，迭代和学习能力要最快。后续邻邻壹再来想什么时候去超过别的公司，会简单很多。
技术搭完，供应链这块我还得更系统化，而且团长商学院的体系要更标准化。
团购是一个日常的消费行为。用户不会因为你这次便宜，我就会永远在你这里。你是不是可以提供稳定的产品和服务和高性价比，这才是核心竞争力。
新商业情报NBT：这个试验是不是已经有成果跑出来了？
肖志龙：我年前就是聚焦华东，做华东的根据地。
华东年底会大概布局20多个城市。那么这几十个城市我都会越做越深，往下沉。我们在华东有商品中心，城市公司负责人会在商品库里面去选择商品。
他们再把大家消费的趋势，全网这些头部的商品是什么，结合日期、天气，这些不同的维度来进行整理。我们希望做到千群千面，每个小区都有商品的不同匹配，匹配这些人的消费水平和购买习惯。当然，之后都会换成系统去做这件事。
我认为其实这件事儿目前还是在一个早期阶段。刚起步阶段，练肌肉的话，你如果分散在全国，你所有东西都不能协同，你练不好肌肉的。但是在华东这样一个密集区域集群，五个小时之内所有的东西都可以共享。商品可以共享、人员可以共享，因为它的标准可以共享。
到年底之前，我会要求邻邻壹的基本面要上到一个大的台阶。基本面上面要能打得比较透，比较深，这样我明年再来考虑做全国的战场。而且这个行业我们太熟悉，80%的消费习惯都是共性，只有20%是地方差异。
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