华为6项创新原则
为契合战略要求，企业应组合不同种类的创新。因此，我们在需要颠覆性创新的同时，还需要常态的东西对颠覆性创新应用化、市场化，包括进一步完善化。
来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
为更契合战略要求，企业还应组合不同种类的创新。创新可分为核心创新、延伸创新和变革创新。
其中，“核心创新”是以现有顾客为目标对现有产品进行的增量改进，而“变革创新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的创新行为。
01
产品、服务和市场创新
1.追随型创新
所谓追随型创新，就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。
中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。
由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。
换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。
2.连续型创新
一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭、马克思、弗洛伊德，包括爱因斯坦等等，他们有的是神，有的是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是历史记住了他们。
他们从不同的领域，政治、学术、科技等领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。
也就是说，那些伟人们——伟大的政客、哲学家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新，或者说颠覆。
但是，一个技术、一种观念，最终要真正形成对人类历史进程影响的时候，需要很多准伟人，亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的商人们——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步逻辑化。
颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的、小众的、离市场化比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。
所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以及不断扩大化的市场应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。
这也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。二者缺一不可。
客观地说，华为20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年，华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2013年似乎更多了一点。但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。
3.颠覆性创新
颠覆性创新包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。所以，必须寻求新的超越路径，技术如此，商业模式也是如此。
在过去30年，信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢？多数看法认为，Windows当之无愧，高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统，苹果的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了行业标准，确立了新的标准。除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？充满着争议。
100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是技术过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在互联网时代，都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活，甚至加速度完成从“钻石价格向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。
所以，战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整合——技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。
顺便说一句，小公司永远不要正面挑战大公司，要寻找大公司的失效边界，与其更好，不如不同。
02
业务模式创新
业务模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，苹果、ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的业务模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。
在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过业务模式创新而取得成功。
业务模式创新当然很重要，但是面临的挑战也很大。首先，业务模式是无形的，远不如产品创新那么具体。所以，围绕业务模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。
比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多公司对本企业的业务模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。
业务模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。
1.改变收入模式
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求（更本质的用户需求），即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。
其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行业务模式创新。
知名建筑工程机械企业三一重工公司就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。三一重工一直以向建筑行业提供各类高端机械著称，但近年来，全球激烈竞争使机械成为低利润的标准产品。
于是，三一重工通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是机械，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的机械，完成规定的建筑任务。然而，用户缺乏对大量复杂机械的综合管理能力，经常造成工期延误。
因此，三一重工随即改动它的用户价值定义，不再出售而联合第三方出租建筑机械，并向用户提供建筑机械的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，三一重工公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，同时改变盈利模式。
2.改变企业模式
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”的搭配，一部分由自身创造，其他由合作者提供。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略或出售及外包来实现。
谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，通过安卓进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，衍生进入移动互联网领域。
IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，进入服务业。甲骨文(Oracle)也是采取这种思路进行业务模式创新。
3.改变产业模式
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智慧地球，云计算和人工智能。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，力求成为产业运作的大赢家。亚马逊也是如此。
它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛等都在进行这类的商业模式创新。
4.改变技术模式
改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。
当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行业务模式创新的契机。例如SAAS（软件即服务），这种类型的云计算通过浏览器把程序传给成千上万的用户。
在用户眼中看来，这样会省去在服务器和软件授权上的开支；从供应商角度来看，这样只需要维持一个程序就够了，这样能够减少成本。国内的纷享逍客就是一款SaaS软件。纷享逍客是一款销售管理CRM应用。它主要专注于以客户为核心的销售团队管理SaaS软件，通过名片扫描可解决客户信息的录入与系统自动存档问题。
此外，它还能让销售人员进行手机外勤签到，随时记录与客户之间的动态。其配备的销售过程管理能让管理者及时知晓重点客户的服务过程与销售动态，并给予员工指导和绩效考评。该款工具主要解决了管理客户关系的问题。
当然，无论采取何种方式，业务模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行业务模式创新的前提条件，也是最困难之处。
03
华为创新六原则
华为创新六原则，是华为企业进行创新的纲领性指导思想。
1.鼓励创新，反对盲目创新
华为反对盲目创新。按照华为的自我认知，华为公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，他们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上犯了主观主义的严重错误，曾在中国电信市场上被赶出局。
后来，华为认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用，在中国重新获得了机会。例如中国移动的汇接网全部是华为承建的，也是世界上最大的NGN网。
2.客户需求和技术创新双轮驱动
（1）以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台
现在华为是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，要靠另一个轮子市场营销。
市场营销不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定企业掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。
（2）公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新
华为不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。
在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。企业要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些一般常人难以理解的奇才。总之华为要从技术进步，逐步走向理论突破。
3.领先半步是先进，领先三步成先烈
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为"清洗盐碱地"和推广新技术而付出大量的成本。当然，企业没有先进技术也不行。
华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为"先烈"，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。……
通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为"先烈"的。
4.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
华为认为，一定要开放，不开放就是死路一条。对于华为公司来说，如果自己的软件不开放，就跟中国自给自足的农民情况一样，收益率非常低，再怎么折腾就是一亩三分地。
如果华为不掌握核心技术，开放也是埋葬自己。但是华为光拥有了核心技术，却没有开放，就不会带来附加值，肯定没有大的效益。所以华为认为，自己既要拥有核心技术又要走向开放，这样核心技术的作用才得到体现，开放周边能够使他们的核心价值再次得到升值。
任正非要求，高级干部与专家要多参加国际会议，多"喝咖啡"，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花。回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。
华为公司有这么多务虚会，就是为了找到正确的战略定位。任正非说，这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
5.在继承的基础上创新
（1）要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新
华为要求，不要狭隘地强调自主知识产权，不能狭隘地只用自主开发的套片，要让世界科学技术为我所用；一切要以市场成功来评价。
（2）无边界的技术创新有可能会误导公司战略
华为对研究与创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。
贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通信的，它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，于是就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。
所以说做产品的创新不能无边界，研究与创新放得宽一点但也不能无边界。任正非说，我们要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。
（3）要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势
任正非曾经在一次战略务虚会上发问：我们会不会被时代抛弃？我们要不要被时代抛弃？这是个很重要的问题。
举例说，无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托罗拉发明的，光传输是朗讯Lucent发明的，数码相机是柯达发明的……历史上很多东西，往往创始者最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了不是没有预测到未来技术的发展，或者是预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。
大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代，瞬间就灰飞烟灭了。走向新时代的延长线可能不是直线，可能要出现弯曲，就像光也会弯曲一样。过去经济学的一些经典理论，到这个新时代可能也会发生变化，过去的成功模式也要出现弯曲了。
任正非强调：在这个拐点的时代，我们怎么去适应？大家要知道，我们公司过去在几次重大战略上可都是犯过错误的：我们曾经是否定宽带的，后来才追赶上来；包括软交换也是重新追赶上来的。华为公司现在这么大的规模，在这个时代的快速变化中，如果我们没有勇气去拥抱未来，是很危险的。
（4）不要妄谈颠覆性，我们是为价值而创新
作为大企业，首先还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言"颠覆"，小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。华为公司现在也对颠覆性创新积极关注、响应，实际是让自己做好准备，一旦真正出现机会，就要扑上去抓住机会。
互联网总是说颠覆性创新，华为要坚持为世界创造价值，为价值而创新。任正非要求，华为还是以关注未来5至10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。
华为大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新，探索性地"胡说八道"，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。
（5）创新要宽容失败，给创新以空间
要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间。
允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的，应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生作用了，那就是错误的。
为什么？因为不冒险就是最大的资源浪费：浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。
6.只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争
（1）未来的市场竞争就是知识产权之争
未来的蓝图是美好的，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，在奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作，华为公司的每一位员工都应像保护自己的眼睛一样保护公司的知识产权。
（2）诞生伟大公司的基础是保护知识产权
华为需要依靠一个社会大环境来保护知识产权，依靠法律保护创新才会是低成本。随着华为越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策已经进入了一个新的环境体系。
过去二三十年，人类社会走向了网络化；未来二三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权，否则就没有机会，机会就是别人的了。
2016年11月17日，在3GPP RAN1#87次会议的5G短码方案讨论中，华为公司主推的Polar Code（极化码）方案，成为5G控制信道eMBB（增强移动宽带）场景编码方案，在5G时代掌握了话语权。
2015年，华为与苹果公司达成一系列专利许可协议，覆盖GSM、UMTS、LTE等无线通信技术。华为向苹果许可专利769件，而苹果向华为许可专利98件，这意味着华为已经开始向苹果收取专利费。
注：摘编自《华为战略法——基业长青的秘密》；倪志刚 孙建恒 张昳 著；新华出版社