原创 | 世界一流制造企业服务化转型升级
导语
如何才能成为世界一流企业？本文选取了上汽集团、宝钢、上海电气三家中国一流制造企业和曾经的世界制造一流企业GE和IBM为代表，分析世界一流制造企业是如何实现制造服务化转型升级的，希望能够为“中国制造”的大企业提供经验和启发。
王丹 | 文
如何才能成为世界一流企业？本文选取了上汽集团、宝钢（宝武钢铁合并时间不长，因此本文仍然以宝钢作为样本分析服务化历程）、上海电气三家中国一流制造企业和曾经的世界制造一流企业GE和IBM为代表，分析世界一流制造企业是如何实现制造服务化转型升级的，希望能够为“中国制造”的大企业提供经验和启发。
什么是制造服务化
“服务化”（servitization）是制造企业的一个系统性革新历程，是制造企业从销售产品、到销售产品与服务的组合，再到为客户提供集成服务的过程，进而为企业和顾客双方创造更高的价值。对于制造企业而言，制造服务化是一个长期的转型升级过程（见图1）。在竞争激烈的成熟行业，制造企业适时关注他们独特的机会和威胁，并要谨慎地进行企业再定位，这是一个动态的过程，在此过程中制造企业不断地调整定位，服务业的比重逐渐增加，并最终发展成为企业的主导业务类型。
制造企业如何实现服务化
如果说制造服务化有助于企业培育差异化竞争优势，那么我们再将制造服务化的路径回归至迈克尔·波特的“价值链”框架中来。
迈克尔·波特运用价值链模型来解释企业获取成本领先或是差异化竞争优势的来源，服务化是制造企业寻求差异化竞争的表现形式之一。基于此，可根据价值链模型框架，将服务化分为“职能活动服务化”、“价值链延伸服务化”和“系统集成服务化”三种路径（详见图2）。
“职能活动服务化”是基于价值链中企业基础设施、财务、研发、采购等职能部门的多种“支持活动”进行“业务开发”的服务化，在业务开发过程中，之前的职能部门为公司提供的各项支持类活动和服务，演变成了多项为公司之外的市场客户提供相同或相似服务的服务业务，以往的“职能部门”是企业的“成本中心”，在服务化开发之后，演变成了公司的“业务部门”和“利润中心”。比如，“GE资本”（GE CAPITAL）是为GE公司及其他公司的飞机、能源等制造产业提供融资、租赁和保险等类型的金融服务业务。类似的，还有宝钢的产业金融业，包括了围绕钢铁产业提供的“宝钢财务”、“华宝投资”和资产管理等金融服务业。
“价值链延伸服务化”是基于价值链中除了制造业务之外，为制造业务提供仓储物流、经营销售、售后服务等类型的服务业。价值链延伸服务化并非简单地向制造业两端进行价值链延伸，本质上是需要企业实现从“生产导向”的商业模式向“客户导向”的商业模式转变。比如，之前制造企业设计业务通常是基于企业有什么生产设备和实体资产，做出生产什么和生产多少的业务决策。但在市场上产品供过于求，客户需求日益多变的情况下，“生产导向”的业务设计已经无法适应环境的变化，以“客户为中心”，基于“客户需求导向”来设计业务是未来的主导模式，即先了解客户需求，在配置企业资源，在进行产品生产或提供相关服务，“打包”提供给客户，最终满足客户的多样化需求。比如，宝钢的“贸易物流业”，为宝钢及其他钢铁企业提供冶金原材料和大宗商品的贸易及物流业务。其中，冶金原材料贸易物流业务未来有望实现百亿级的营业收入规模，而大宗商品贸易物流业则有望成长为宝钢突破千亿市值的贸易物流平台业务。
“系统集成服务化”是制造企业在“职能活动服务化”和“价值链延伸服务化”的基础上，对目标客户提供总承包、总集成等综合问题解决方案服务。“系统集成服务化”中，企业一般会根据目标客户的具体需求，为其提供量身打造个性化的问题解决方案，方案中通常包含了制造企业的某些核心产品和多种服务的组合，另外除了自身的产品和服务组合之外，可能也会从市场、甚至是竞争对手那里采购某些产品和服务，最后企业将精心匹配好的“一揽子方案”，提交给客户。比如，上海电气在电气领域的工程总承包、“交钥匙工程”等均属于“系统集成服务化”。
从上数三种服务化路径的关系看，一般情况下会制造企业优先发展“价值链延伸服务化”，以便在市场上获取差异化竞争优势。随着企业规模扩大，原本服务于企业内部的职能部门积累了丰富服务经验，其服务能力和水平快速提升，除需要满足企业内部之需外，已经基本具备了开拓外部市场的资源和能力，伴随着组织形式从“职能部门”向“业务部门”的转变，便衍生出了“职能活动服务化”。“系统集成服务化”属于制造企业服务化中的高级形式，该类型的服务化能力往往在建立在前两种服务化路径基础之上，而且“系统集成服务化”通常会超出企业的边界，不仅需要整合企业内部的产品和服务，还需要具备整合外部市场的产品和服务，是制造企业高级阶段的服务化，也是企业具备多种资源整合能力的体现。综上可知，制造企业服务化基本遵循着“价值链延伸服务化”→“职能活动服务化” →“系统集成服务化”的演化规律。
制造企业可以通过哪些方式实现服务化？从上表亦可以看出，制造企业服务化通过“内涵式发展”和“外延式并购”两种主要方式来实现新的服务业务。“内涵式发展”的服务化实现方式是指制造企业在公司内部孵化出的服务业务，主要是通过企业内部的资源、技术、人才和能力来培育和发展。以宝钢、上汽和上海电气为代表的中国制造企业，多数服务化业务是通过“内涵式发展”方式实现的。基于竞争或是市场需求，为了提升制造主业的竞争优势，企业会构建多个支持部门，这些支持部门在支持制造主业发展的过程中也随之发展壮大，具备了服务企业外部市场的能力，待时机成熟，企业往往会将这些支持部门，转变为业务部门，成为驱动公司未来发展的新业务增长点。例如，1995年伊始，国有企业改革提倡“主辅分离”，分离之后部分企业实现了“多元化”发展，宝钢也是其中之一，实施了“一业为主，多业并举”的发展战略。宝钢服务化的战略举措主要是将价值链中下游和支持活动部门从主业中分离出来，成立了注入宝钢财务、宝钢贸易以及宝钢发展等子公司，独立运营。随着服务化业务的成功推进，宝钢逐步将新培育的优势服务部门独立出来，成立了“宝信软件”、宝钢设备检修公司等等服务化公司。以宝信软件为例，其最初只是为宝钢自动化生产提供信息软件服务的职能部门，随着我国自动化、信息化进程的推进，钢铁制造企业的需求越来越旺盛，宝信软件独立运营，在服务宝钢集团内部的同时，也为其他钢铁制造企业提供自动化和信息化的软件服务。但从对GE和IBM服务化方式的分析发现，美国大型制造企业在服务化进行中更多地使用“外延式并购”方式。杰克·韦尔奇在任职GE期间，进行了大量的兼并收购、剥离出售业务，来调整GE的产业结构，使其逐渐从一个制造为主的公司，演变为综合方案提供商。IBM在业务转型过程中，类似于GE，选择了“外延式并购”方式来实现业务从PC制造到技术服务的战略转型。
纵观制造企业服务化的历程，大致经历了从“制造时代”到“服务时代”再到“后服务时代”三个阶段。通过中美制造企业案例对比研究发现，以GE和IBM为代表的美国大型制造企业自上世纪80年代末和90年代初开始了制造向服务转型的服务化历程，经历了大约10年战略调整期和10年服务业务大发展期，通过20年的服务化历程，最终成功实现了战略转型。随着数字技术和数字经济的带来，美国大型制造企业已经从“服务时代”向“后服务时代”迈进。从产业经济角度出发，国际上具有产业梯队转移的现象，实际上美国制造企业的制造业剥离，一定程度上是由中国制造企业承接的，比如联想收购IBM的PC制造业务。承接了国际上转移出来的制造业务，推动了中国制造企业的快速发展，比如上汽、宝钢、和上海电气等自改革开放之后，尤其是上世纪80年代末到2010年，获得了飞速发展，可以称之为中国企业的“制造时代”。随着美国次贷危机演变为世界经济危机以来，中国制造企业普遍面临着国内外市场需求萎缩，产能过剩，竞争力不强的不利局面。为了提升竞争力，有基础的大型制造企业纷纷开始了提升产品服务能力和开发新经济增长点的尝试，拉开了中国制造企业服务化的大幕。国际产业梯队转移的规律会再次发挥效应，随着我国“一带一路”战略的推进，中国部分制造业务也将随之转移至这些国家和地区。但截至目前，中国制造企业服务化仍然处在早中期阶段，部分先行的制造企业经过10年的业务转型，在逐步迈向“服务时代”。
关于作者 | 王丹：上海财经大学 上海发展研究院/自贸区研究院讲师
文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年7-8月合刊，内容有删减