第312期 | 颠覆式创新有副作用

文章说：当你在一个组织里发起一场变革，你面对真正的对手，不仅仅是反对改革的那些利益集团，或者是保守的势力，如果是那样的话就简单了，你只要尽全力把他们灭掉，改革也就成功了。

但实际情况却往往不是这样。

罗老师举了北魏孝文帝全盘汉化改革的例子。

北魏帝国是鲜卑族，他们来自草原，统治中原的汉人以后，在文化上和汉民族的差距很大，孝文帝当时很年轻，痛下决心要把本民族的落后文化连根拔起，彻底革了它的命。

官僚体制、税赋制度、说汉话、穿汉服，把所有鲜卑族的名字都变成汉姓，从大同迁都洛阳，鼓励和汉人通婚……能汉化的几乎都汉化了。

除此以外，他对所有反对改革的人，关的关，杀的杀，甚至杀死了他十五岁的皇太子元恂，所有改革的反对派都是螳臂当车，通通被灭的一干二净。

这改革算是够彻底也够成功了。

可是结果呢，在孝文帝迁都洛阳四年后就去世了，在他去世后仅二十五年，这个统治了黄河流域一百多年的强大帝国，仅仅是一代人之后，就亡国了。

从改革本身来看，他成功了，但从他全盘汉化改革留下的后遗症来看，似乎好像失败了。

为什么会这样呢？

站在改革者的角度看，什么是好的，什么是坏的一清二楚，但改革不是在超市里边去买自己想要的东西，而是要在新的体系和旧的制度之间做一个转换，这个难度就大了。

这就像一个病人得了肝癌，要把旧的肝换掉，手术进行的非常成功，但这个病人最后还是死了，因为你身体的整个体系不接受这个新的脏器进来，这就是医学上常说的排异反应。

你总不能把身体的所有脏器都换了吧，那么从病治好了人治死了这个角度去看，这个手术就是失败的，因为我们最终的目的是救人，而不仅仅是为了治病。

孝文帝我们谁也没见过，可我自己有过一次对公司内部进行“革命性改革”的经历，却是教训惨痛。

公司做到一定规模以后，我觉得公司的骨干观念保守、不锐意创新，只知道在那里看家、过日子，有的还制造是非，整个公司显得暮气很重。

后来我下大决心，在公司进行了一次“翻天覆地的改革”，选了一个CEO，光是考勤奖惩制度就定了十好几页，力度最大动作的是花了一笔钱，把那些反对改革的老员工从副总、总监到部门经理全部辞退。

但结果呢，新官上任的CEO，三把火还没烧完，公司整个系统就出现了巨大的混乱，业绩大幅度下滑。

这位CEO属于那种华而不实的人，说起来头头是道，但行动力很差，那么一个有规模的公司交给他去管理，那是按下葫芦浮起瓢。

我们是零售业，是要和各种人打交道，繁琐的事情特别多，这一下可就是两面夹击、内外交困。

我不得不再次对公司进行一次手术，才勉强镇住了这种混乱的局面，但公司元气大伤。

这时候我连想退到原来公司局面的余地都没有了。

这就像一座房子，你小心翼翼对待的是那些显眼的柱子，但最终压垮一切的，反倒是开始没有注意的房顶。

“大众创业，万众创新”的大潮汹涌而来，大有把一切流传了几千年的商业模式涤荡干净的气势，光创新还不够，还要颠覆式创新才过瘾，动不动就是《从零到一》，这些精神确实让人敬佩。

但引起我们高度重视的是罗老师在文章结尾时说的那句话：“一个真正的行动者，眼里不只有自己想要的新东西，还要看看那些被丢掉的旧东西，是不是被放在了一个安全的地方。”

这些被你改掉的旧东西，常常会从你想象不到的地方冒出来，最后把你颠覆，甚至要了你和企业的命。

都是些心里话和大家分享，今天送给大家的彩蛋是推荐马基雅维利的《君主论》。

其中有一段话说得特别好：有幸成为君主的人，当他们在途中的时候并没有任何困难，因为他们是在那里飞翔，可是，等到他们落地之后，一切困难就应运而生了。

保持一份好心情的成本是很高的，经风祝您好心情。