门口大哥开的超市,估计要黄了
文 / 田志刚 摘自《卓越密码:如何成为专家》
家附近原来有个最近的超市,是一家国有公司开的。经营了有十几年的时间,虽然里面的工作人员看起来懒懒散散,但买东西却很方便,附近的人很多,生意看起来也还不错。
但不知道什么原因,前年却关门不开了,附近的居民都觉得很不习惯。
北京的房租越来越贵,听很多小店的老板说一间房子每年都快十万了,超市那么大的地方估计房租一定是个很大的数字。
附近再走几百米也有一个很大的超市,但还是觉得老超市的地方更加方便,都不愿意多走几百米,所以人们还是盼着能再开一家超市,这样买个吃喝的时候更便捷。
后来听说老超市的地方租出去了,还开超市,是内蒙的几个大哥租的。开始装修了,经常会见到超市前面停着京A的S600、悍马的汽车,据说大哥们是在内蒙开矿发财的,然后现在查的严了,就想到北京淘金。
正好赶上疫情,从开始装修到真正营业拖拖拉拉的估计有七八个月的时间,这家超市终于开业了。
大哥就是大哥,开业后促销很给力,每天都有老头老太太排队,采取的策略也很简单粗暴,就是价格低、送的鸡蛋多,别人家送三斤的大哥的店送五斤,办卡就送各种优惠,各种打折活动层出不穷。所以一段时间内也是人头攒动,里面人熙熙攘攘。
但要挣钱,不可能常年热闹,这种离居民区很近的超市还得回归它的本质,方便人们生活所需。
去过几次,发现经常喝的牛奶想买的时候总是没货,或者有也快过期了,而自己从来没喝过的品牌却堆积如山。还有就是发现,这家超市里面的服务人员虽然都很热情,但却热情有余却业务不熟,本来挺简单的事情却花很多时间,还貌似很多是大哥的老乡。
由于不懂超市的经营,也说不出哪里不对,但就是感觉不像原来那个老的超市方便舒服,想买的东西很多买不到,结账退货什么的挺费时间,时间长了也就懒得去了。
而且跟邻居们闲聊的时候,仿佛大家的感觉还差不多,人们觉得他们那里不方便、想买的东西没有、各类服务人员比较“楞”。
开了没几个月,大哥们估计从营业流水也看出了问题所在,突然一天就贴出了告示,要改造升级,里面要加入美食城之类的业务,大家办的卡没有问题升级后继续使用等等。
一顿操作猛如虎,一个多月后又开张了,里面开了一圈各类饭店的档口,超市布局也进行了不小的变动,又来了一波促销。
但过了几个月后,大家的感觉还是差不多,自己只是偶尔去那里买点东西,仍然感觉想买的东西没有或者不合适,观察到开的各类卖食物的小店也少有人有去吃,倒是能看到一些外卖小哥光顾。
后来听消息灵通人士说,开店的大哥们已经萌生退意了,但摊子铺的这么大,却找不到接手的下家,搞得大哥们很是郁闷。
前几日想去这家店去买点东西,走到门口却看到又贴告示要升级,说五一后会提供更好的服务。
想起来也奇怪,这家超市附近的另一家超市也开了好几年了,价格也不一定比大哥们开的这家便宜,但生意却一直不错。在这家超市附近还有一家便利蜂的便利店和7-11的店,都开的挺火,为什么大哥们这么“真诚”的店就不行呢?
随着网络普及和电子商务的影响,超市的风光被遮盖不少。当年最火的时候,沃尔玛家乐福这类超市的家族是曾经当过全球首富的,国美苏宁这类家电超市也出过中国的首富。
这种业态在中国也有快四十年历史了,基本上每个城市都会有几家特别大型的超市满足人们购物、闲逛的需求,在线下人们也习惯了去超市逛逛。在今天,超市可能不是利润率很高的行业,但如果经营的好,还是能赚钱的行当。
但为什么这几位有资金的内蒙大哥,选了好的地段开超市,却开不下去呢?
在城市里的每个人,大都有逛过超市的体验,也没看出超市需要什么样的高科技,不少开小卖店的后来开了更大规模的超市,也做的不错。这些大哥们差在哪里呢?
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前些日子看到物美的老总张文中接受俞敏洪的采访,问“为什么现在物美集团下的超市不卖活鱼?”
张文中回答:“卖活鱼是个矛盾,在运输过程中,为避免鱼剐蹭死亡,就有人给鱼吃消炎药。最后这个事,我们解决的办法就是跟真正生态的养鱼场,直接在他那里进行加工,加工好就拿过来。”
这个内容一出来很多人想到了我们的食品安全问题,这一块当然是任重道远。
但我想到的是,虽然我们每个人都去过超市,但作为一个消费者去超市和作为一个经营者想开好一个超市,这里面涉及到的知识、需要的学问是系统性、体系化的。
即你要开个超市,需要系统性、体系化的知识,需要有专业的人才团队和组织能力,需要对这个行业的深刻理解和洞察,才可能开起来,才可能赚钱盈利。
超市不是一个新行业,从行业角度看其中涉及到的经验、知识可能已经成熟,也积累了大量的相关人才。
但从个体角度看,这些想开超市的内蒙大哥们则不一定具备,甚至他们可能觉得开超市这个事情没有多复杂,自己原来做几十亿的生意都没问题,只要下下功夫超市也一定能开好。
再进一步分析,这些大哥们在内心其实是不认可开超市这事需要什么专业能力的,或者即便知道开个超市不容易,也认为自己可以很快的学会并能干掉其他的竞争对手而盈利。背后的核心是无知,不知道需要什么;另一个就是无畏,认定有问题自己都能搞定。
这种现象在我们做的知识管理领域也很明显。
当然,在中国做知识管理的,很大一部分并不是真的想去做,而不过是为了这个名词做一个噱头或者时髦,或者申请一个项目得个什么奖项,应付一下领导,或者目的是为了卖一个软件或者咨询,这种即便什么也不做,都是成功案例最佳实践,属于“认认真真搞形式,踏踏实实走过场”,怎么好看怎么来。
即便那些真正想去做知识管理的,也有相应需求的机构和部门,大部分对于知识管理的专业性也不了解,大都低估了知识管理实施的难度。
许多对知识管理就是望文生义,认为知识管理就是管理知识,知识就是文档或者内容,知识管理就成了管理文档或者内容,然后买一个软件存一些文档或者内容就做好知识管理了。
每年考核的标准就是产生了多少篇文档、多少个PPT或者视频,只有存上以后才发现,这些内容存起来就很少有人打开,也没有人觉得这个东西对自己产生价值,最后过不了两年就没人理这个茬了。
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最终的结果就是,虽然有了所谓的知识管理,但之前踩过的坑仍然是坑、之前犯过的错误仍然会犯,新项目也没有提高什么效率,当然也没产生出什么创新来,貌似知识管理没什么用。
软件厂商许诺的各种知识管理的诱人前景完全没有出现,业务和职能部门也感觉不到这些工作的价值。结果大家都说知识管理不行,而从来没有人说是自己不行。
开超市这个事情在全球快100年了在中国也有近40年,这属于比较成熟的领域,那些内蒙大哥却不认为这个属于一个专业,认为自己乱拳打死老师傅,期望自己可以快速摸索出方法而且能赚钱,这就是想多了。
如果是真的想干这个,对于成熟领域,则需要延揽专业人才,进行深入分析,再确定做不做、如何去做,大致是可行的路子。
德鲁克说过 “在21世纪,管理需要做出的最重要的贡献,是使知识员工的生产率得到提高。”对于知识管理这样尚不成熟又涉及范围巨广(战略、变革、人力、文化、IT、组织等)的领域,则更加需要认识到其中的复杂性和专业性,不要奢望自己简单粗暴的一顿操作,就能找到可行的策略和方法,就能把事情做成。如果这样去想,只能暴露自己的幼稚和天真。(如何真正将企业知识管理做出价值?)
有人去非洲发展,他们说非洲的某些区域像极了中国的二十世纪八十年代,所以在那里拷贝中国之前的经验很容易发财,有个哥们在那边建立了一个生产脚蹬三轮的场子,赚的盆满钵满。
但在今天的环境下,中国已经是全球第二大的经济体,许多新的技术普及和渗透程度甚至全球最高,各领域和行业的竞争已经十分深入,大量的资本虎视眈眈的在找能赚钱的赛道,这已经不是原来仅靠自己胆子大就可以取胜的年头了。
做任何行当和领域都需要较高的认知水平,深度的思考能力,如果你不专业,做什么行当可能都没戏,都是刚开始做个热闹,然后落个寂寞。(本文作者为知名知识管理专家作者田志刚。