HR三支柱变革的核心逻辑是什么？ / 开普饭

由于很多人力资源工具都是来源于军队和体育项目，这里我们在探讨人力资源三支柱变革的本质的时候，一起来看看历史上过去发生的部分战争场景，便于我们了解学习和理解。

一战：

1914年德国和协约国的阵地防线都简单原始，是所谓的基点式防御：战壕之间没有交通壕连接，据点缺乏保护，间隙较大，纵深很浅。大量军队集中于阵地的第一道防线，这里正是进攻方的重点炮轰区域，因此造成士兵惊人的无谓伤亡。凡尔登战役平均每月伤亡10万人，伤亡总数近100万，索姆河战役伤亡133万，“鲁登道夫攻势”更高达185万。

二战：

以冲绳岛为例，美国登陆战的战术十分简单，分为两步，第一步是利用飞机、战舰对于冲绳岛进行轰炸，这次轰炸整整持续了5天，投下的炸弹足以将岛上的老鼠灭绝。第二步就是美军坦克登陆，准备收拾被炸弹炸成肉泥的日军，回顾整个太平洋战争，美国好像只会这一种战术，先是飞机连续几天的狂轰滥炸，然后士兵、坦克登陆，这一招美军屡试不爽，也是十分奏效。

海湾战争：

当时的伊拉克可不像如今这般贫瘠，当时可是中东最强的军事国家，正规军100万，5600辆坦克，7500辆装甲车，3800门火炮，770架作战飞机，不仅仅装备T72，米格23等等先进的作战武器，并且建立了苏式KARI防空系统。

当美军投入到战争中，凭借着大量的高科技，电磁等武器，瘫痪了伊拉克的作战系统，在首日美军便以F117和“战斧式”巡航导弹，对伊拉克的防空进行“斩首式”的打击，随后跟进的战机发射反辐射导弹压制伊拉克的防空导弹阵地，在美军全新的空中打击下，伊拉克军队的防空系统彻底瘫痪。从此美军便如入无人之境，夺取了制空权。随后航空母舰战机编队对伊拉克每天持续不间断的打击，主要集中在指挥系统和地面精锐部队。仅坚持了42天，伊拉克军队的38个师被全歼或者失去作战能力。不过这次美军杀鸡用牛刀费用很高。

伊拉克战争：

美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家；火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹，然后报告给战斗专家；战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。当然三人小组并不是说只有三个人，实际上美军一般都是4个人以小组，只是一个代称。每人可能又带领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合作战小部队。

海湾战争前，美军的变革是“技术推动”，基本上是“摸着石头过河”。海湾战争后，美军开始以明晰的理论为指导，有选择地把新技术纳入军事系统，加大“理论牵引”力度，一批新概念和新理论，如“系统集成”、“网络中心战”、“行动中心战”、“非接触作战”、“全维高级作战”等纷纷涌现，推动了美军变革。美军的变革，是最大可能的情况下适应现代战争，也是为了减少人员伤亡，还是为了降低成本，加强协同。

HR从开始的六大模块，至于为什么叫六大模块不是八大模块，我猜应该是国家在引进人力资源管理理念的时候，人大的一些教授自己分类方便记忆这么叫的。很多组织在小的时候，都是基本按照职能划分分工的，HR的工作基本也是按照职能来划分的。为什么很多企业HR组织都在从六大模块转向HR三支柱，到底背后的逻辑是什么？99%的HR应该没有想的太明白。

我的理解是：基于客户为中心的管理思路的转变。自从哈默教授提出流程性组织理论后，IBM公司学习了哈默教授的流程性组织理论并运用于实践，也对组织基于客户需求进行组织设计与管理思想的转变运用，取得不俗的业绩后然后进行发扬光大。

流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本。关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到顾客满意的目的；根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出；打破职能之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动等。

HR三支柱的提出，从人力资源需求产生，方案设计、到服务交付落地形成一条龙服务，本质上是从职能型转向流程性部门建设，基于客户为中心的管理思想转变。

1、需求发生:

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时还能提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

HRBP是游骑兵部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力坐标，及时解决突发性小型个案事件。碰到大规模难题和事件，呼叫炮火COE给予支持和支援。

2、方案设计：

HR-COE精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持。

COE就像导弹部队和航空兵。COE除了提供解决方案以外，还要多去一线组织协同作战，根据一线实际情况制定解决方案，否则可能导致BP阵亡或杀鸡用牛刀，要么又出现新问题。

3、服务落地：

HR-SSC稳打稳扎做好基础服务工作，标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。服务过程中有偏差即使反馈迭代。

SSC是装甲部队和步兵。BP发现问题，COE火力覆盖，步兵就需要去打扫战场和执行善后标准和流程，争取守住阵地。

HR三支柱变革是组织内部面向客户为中心的转变，服务好内部客户，让内部客户在去服务好外部客户，流程性组织建设的目的就是为了服务好客户，所以，HR三支柱的变革跟组织变革是一脉相承的，逻辑是一致的。基于客户服务管理思路的转变，才是HR三支柱变革的核心逻辑。

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HR三支柱变革的核心逻辑是什么？

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