双塔奇兵：左路KPI，右路OKR（深度好文）
目前，OKR在全球知名科技企业广受追捧，像Google、Facebook、LinkedIn等。
OKR也一直被视为支持创新的管理工具而引入国内的，字节跳动是最具代表性的企业之一，并在OKR方面取得了瞩目的成就。
然而，大部分的企业引入OKR之后发现，公司的增长还是不太明显，做着做着还是回到了KPI的老路上去了。
于是，那些引入了OKR但效果不太好的企业，会存在困惑：我们企业该不该用OKR？到底该如何正确使用OKR呢？
在VUCA时代，市场瞬息万变，动态目标变化的情况下，如何有效达成组织目标？
同样是面对变化，赋能型平台公司和快速成长型企业打法一样吗？
什么才是适合自身企业的？
两个盒子
“人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一块将会是什么” ——《阿甘正传》
如果我们把KPI和OKR看成两个盒子的话，打开它们，很多时候我们也并不知晓将会发生什么，有的可能打开的是潘多拉之盒，比如索尼嗓门很大地说“绩效主义毁了索尼”。
所幸，我们拿到的两个盒子——KPI和OKR，并不是“薛定谔的盒子”，经过广泛实践和规律总结，我们大体已经知道“盒子里到底装的是什么”。
▍盒子1：KPI
KPI是Key Performance Indicator 的缩写，我们叫「关键绩效指标」，是衡量一系列工作成效的重要指标。
管理学家杜拉克曾说，“KPI是引导组织方向的仪表盘”。
KPI大家都熟悉。
例如，销售要看销售收入、客户拜访次数；人力资源部门看关键岗位到岗率、平均招聘时间；
零售行业要看坪效、人均销售额等。
除了工作，生活中的KPI无处不在，比如每月接孩子上下学次数、洗碗次数等等，也可以看成是KPI。
关于KPI，我们需要把握住三个方面的关键内容：
①KPI是目标管理的重要工具
②KPI是关键绩效指标，源于战略解码与目标分解
③KPI与绩效激励紧密挂钩
此处我们牢记以上三个关键内容是更好地把握KPI的作用范畴、KPI的逻辑和KPI的应用；
而这三方面与我们稍后阐述的OKR有共同点也是区别所在，我们重点讲一讲KPI的底层逻辑。
1）KPI的底层逻辑
在讲KPI的底层逻辑之前，我们需要澄清和明确两个方面的问题。
①跨越战略到执行之间的鸿沟，是管理学的永恒主题。平衡计分卡（BSC）和BLM模型是目前企业解决战略到执行问题的主流框架。
②通常，KPI指标体系的构建逻辑源于BSC或BLM模型框架，有时候需要两者结合起来设置KPI指标体系。
以华为公司的绩效管理为例，我们拿两张图来理解上面两句话。
讲KPI的底层逻辑什么意思呢？
构建KPI体系是自上而下进行的，背后有一套方法在里面，而且逻辑上是紧密关联的。
从战略目标规划（SP）到目标分解（BSC、价值树等工具）到目标落实至部门和岗位（组织绩效和个人绩效），都有成熟的方法工具。
2）KPI的突出问题
突出问题1，目标动态变化对KPI提出严重挑战。KPI体系是基于自上而下的逻辑构建的，理论上，相对静态的目标是可行的。
然而，实际上目标在不断动态变化，KPI的底层逻辑就会受到严重挑战，换句话说，（目标的）根子上发生变化，依次层层分解的目标是不是也变了？怎么办？
突出问题2，组织和个人目标的一致性问题。
组织和个人目标的一致，是KPI追求的方向，然而现实的情况是组织和个人目标经常两张皮，个人目标达成了，组织目标并没有达成的情况也屡见不鲜。
突出问题3，员工主观能动性问题。
KPI是目标的层层分解，分到部门和岗位，相当于“要我做的事”；
换句话说，“我只需要完成背的KPI指标就行，其他事不关己高高挂起”，除了带来协同等一系列问题，突出反应在员工的主观能动性不高。
▍盒子2：OKR
OKR全称为Objective and Key Results，即目标与关键结果法，是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。
Objective目标。承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战型的。
Key Results关键结果。描述实现目标的关键路径，是可衡量的、与目标直接相关的。
1）OKR的价值主要体现在：
①聚焦重点。把控目标数量和优先级，集中资源，时刻关注重点事项
②高效协作。全员公开OKR，打破沟通壁垒，实时对齐关注进度与方向
③鼓舞人心。与绩效脱钩，扩大容错空间，鼓励员工挑战上限
2）OKR的极简逻辑与突出优势
OKR的逻辑比较极简，即使命愿景→战略/策略→目标→关键结果→项目→任务。
由此，我们可以看出：
一是OKR并没有KPI那样非常系统性的（因果关系和嵌套推导的）底层逻辑，干脆直接；
二是战略/策略到OKR，直接聚焦目标与执行。
这样便可以带来至少三个方面的突出优势：
①目标动态调整的情况下，策略的灵活性，撇开弯弯绕绕的管理环节和动作，快进快出，适时调整，组织具备较高的应变能力和规避企业风险的能力。
②全员公开OKR，打破沟通壁垒，组织目标与个人目标的实时对齐，促使组织与个人目标的一致。
③充分激发员工的主观能动性，OKR更多的是“我要做什么”，设置挑战性目标，激发员工的积极性，释放其自驱能力。
为什么OKR在国内外大厂（如英特尔、谷歌、字节跳动等）广受欢迎？
这背后涉及到一个重要话题，即目标组织结构变革带来的新挑战——集中式（Centralized）组织向分布(Distributed)变化。
按照彼得.圣吉在《第五项修炼》中的阐述，分布式组织中的每一个角色都起着重要作用；
如何赋能分布式组织，促使分布式组织整体上每一个节点的目标方向一致性是企业面临的重大考验。
OKR，则是分布式组织赋能有效的管理方法和工具，并在谷歌、字节跳动等公司取得了瞩目的成就。
▍KPI VS OKR
以上KPI和OKR分别是什么、底层逻辑和突出的问题或价值点等，我们对其有了一个简单的认识，不至于摸瞎，或者陷入「两小儿辩日」的困境当中。
由此，我们认为以下是清晰的：
①KPI和OKR都是目标管理的有效工具
②组织由集中式向分布式演变，OKR在赋能分布式组织中取得成就
③动态目标变化的情况下，在不确定的环境因素中，OKR更敏捷和快速适配
④OKR更有利于激发员工的主动性和创造性
所以，我们也可以看到越来越多的企业在尝试OKR的管理方法；
但是对于OKR和KPI到底有什么区别，很多人是云里雾里的，这就会容易做着做着又做回到了KPI上去了。
把握OKR和KPI的区别，可以确保大的方向不至于出现大的偏差，以免做回到KPI的老路。
简单地说明如下。
①OKR是“我要做的事”，KPI是“要我做的事”
②OKR更多适用于目标动态变化的场景，如产品快速更新迭代；
KPI则是一定时期内相对静态的目标场景，如相对稳定的用户、市场、产品等。
③OKR和KPI都属于目标管理范畴，
OKR着重于边界管理（管理边界和能力边界，如部门/人员协作管理，挑战自我能力等）；
而KPI更多是基于目标管理的绩效考核。
④OKR的因果关系不确定，策略变了，一系列动作快速调整；
而KPI则是强因果关系嵌套，如基于BLM和BSC构建KPI指标体系。
⑤OKR更关注人，人是关键因素，寻找合适的人和追求高人才密度；
KPI则更多强调过程控制，如绩效计划、执行、跟踪与反馈等。
⑥OKR与绩效考核弱相关，聚焦目标与达成；
KPI则直接与考核激励挂钩。
以上，打开了两个盒子——KPI和OKR，对它们有了一个相对立体的认知，接下来我们来探索其在企业的实践情况，什么样的打法。
两路打法
两路打法，两种前途。
在咨询的过程中，不少企业管理者常给我'留声机'的感觉，什么意思呢？
认为OKR就是先进的，然后像留声机一样照搬谷歌、字节跳动的方法，结果也不太好。
诚然，OKR是先进的管理工具，毋庸置疑，但我们要防止陷入盲目的OKR崇拜中，执迷于操作工具；
而对经营与业务、管理等置若罔闻，多数情况他们对OKR也是一知半解。
KPI和OKR作为目标管理的两个重要工具（当然OKR远不止此），没有孰优孰劣的问题，各有各的打法，在优秀企业中都有标杆，两路打法，都有前途。
▍左路：以赋能大平台为代表的KPI打法
在这里，左右路的区分仅是为了便于阐述，没有别的特别意思。
什么算是赋能大平台？
一般我们说，目前一些平台型组织，像海尔的平台（生态型）组织，华为、腾讯、京东、阿里等都可以称之为赋能型大平台。
它满足两个要素：
一个是平台体量具备一定规模，且较为成熟，具备赋能能力；
二是平台组织是围绕一个中心的系统整合。
对于赋能型大平台，我们提得比较多的是”小前端、大中台“，我们拿华为销售前端的铁三角为例。
我们可以看到，华为销售前端的铁三角项目运作是典型的KPI打法，比如考量其合同财务指标、客户满意度和卓越运营情况。
那末，诸如华为这类公司的赋能型大平台有什么特点呢？
我想主要有以下三个方面。
①前端作战单元很”轻“，是导向冲锋的，对合同财务指标、客户满意度等负责。
②中后台很”重“，也就是我们说的集约化大中台的意思。什么意思呢？
一线作战单元尽可能轻盈的情况下，势必对于政策、流程与程序、信息化数据甚至产品化等集成中台要求很高，能够快速响应和对接一线需求。
比如，一线业务作战团队对于快速签单，合同上涉及法务、以往项目数据、流程审批等中台是不是能够快速、精准的跟上
③对战略性绩效管理和流程成熟度要求较高，也就是说从战略规划——战略解码与目标分解等战略与组织管控水平提出很高的要求；
同时，对组织的流程化要求较高，此前文章我们详细探索过华为的IPD和流程型组织的内容。
有的管理者就会问了，我们没有华为这么好条件，能不能搞华为这套打法？回答是是肯定，这也是市场上学习华为的原因之一。
在借鉴华为这类赋能型KPI打法的时候，有以下几个方面是需要注意的。
1）业务前端，也搞个划小，但是中台跟不上；
冲在一线的作战团队看似小了，前线在打仗，需要中后台的支撑的炮火跟不上，这是划哪门子划小？
2）中台建设不是为了建中台而建，此前很多公司大搞中台建设，又是共享中心、运营中心，光怪陆离；
中台建设是基于前端业务单元的需求倒逼中台，这是基于业务需求的中台规划与建设。
3）划小也好，集约化中台建设也好，需要公司层面的统一规划与部署，不能说脑子一热搞划小，一批批放羊分散到前线去，战斗力还是没有质的提升；
背后是需要公司层面的目标管理与组织管控体系予以支撑的，不然容易”一划小就散、一集约就乱“，形成不了合力。
▍右路：以快速成长型企业为代表的OKR打法
有的朋友看到这个小标题可能会疑问，字节跳动体量很大、头部企业，并不是快速成长型企业呀？
是的，在此，快速成长型企业主要指依靠产品驱动型的创新型企业，国内大多数仍处于快速成长阶段。
主要分两个方面来讲，一个是从OKR管理的非工具层面，一个是OKR管理工具层面。
1）OKR的非工具层面
为什么要把OKR非工具层面放在首要位置？
因为大多数企业推行OKR失败的原因在于仅仅聚焦于OKR工具层面的执行与反馈、调整等；
大多数沦为”为了说OKR而说OKR“，与经营与组织目标割裂，能不出问题吗？
①人才密度。
根据字节跳动在OKR的实践，提高人才密度是着手OKR工作的重要因素。使组织具备达成目标的能力/潜力，形成自驱型人才的高地。
张一鸣认为提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。
大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只知道目标，结合常识就可以行动。
②赛马文化。
如何能够充分激发自驱型人才形成合力，对齐组织目标，需要形成达成目标的组织文化氛围，例如赛马文化——谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。
③沟通与反馈机制。
促使组织高效达成目标，势必对沟通与反馈有着极致追求，比如会议追踪（如字节跳动的规划会、双月会、CEO面对面等等）和效率工具（飞书OKR工具）。
我们说，或可以从以上三个方面着手，可以避免OKR走向单纯的工具使用，时刻与组织目标一致，不断动态调整，快速迭代，形成作战能力。