灯塔企业深知，员工技能提升是采用敏捷工作模式和充分释放数字化转型潜力的关键，因此，他们始终将员工培养列为重点工作。
当前，中国制造企业正处于智能化转型升级阶段。除了在硬件领域的改造外，中国制造企业普遍还面临着另一大挑战，即智能制造阶段的人才缺乏问题。根据人社部数据的分析预测，2025年，智能制造领域人才需求为900万人，人才缺口预计450万人。智能制造人才面临巨大缺口，要支撑智能制造产业快速发展，补齐人才短板成为当务之急。
“过去5年来，智能制造已经从概念到实践应用深入到许多行业。”麦肯锡全球董事合伙人、清华麦肯锡数字化能力发展中心负责人谭永超对世界经理人表示，“中国智能制造人才状况的发展变化可以从两方面来看：一方面，获取和保留直接应用智能制造相关技术的人才，包括数据科学家、AI编程人员、先进仪器操作人员等，是许多企业的痛点，特别是在传统制造、基础材料等行业；另一方面，推动现有人员持续学习智能制造新技能以适应新的工作方式，这涉及到更大的群体，这类人才的发展同样值得关注。这两方面的变化都促使企业去思考：一、如何最大化发挥专业稀缺人才的潜能，这要求企业采用更敏捷的组织方式去实现业务目标；二、如何开展大范围的能力传导，促进员工发展适应智能制造工作方式的要求。”
对制造企业而言，建立智能制造转型所需人才队伍、发挥人才的最大效用以及培育传统人才转型为所需人才，是有效解决智造人才紧缺的破局之道。对于企业而言，通过打造一支人才队伍，聚焦一批具有不同专业能力的多元化团队，来撬动整个企业的智能制造转型，是更为可行的办法。工业和信息化部、财政部印发的《智能制造发展规划》中，对于构建智能制造多层次人才队伍中有明确表述：要加强智能制造人才培训，培养一批能够突破智能制造关键技术、带动制造业智能转型的高层次领军人才，一批既擅长制造企业管理又熟悉信息技术的复合型人才，一批能够开展智能制造技术开发、技术改进、业务指导的专业技术人才，一批门类齐全、技艺精湛、爱岗敬业的高技能人才。人才团队的多元化，不仅囊括了不同专业的高精尖人才，还需要熟悉技术且具备管理能力的复合型人才。这些人才是推动企业智能制造转型不可或缺的重要引擎。然而，如何获取和培育这样的人才？对企业而言，行之有效的突围路径是将原有人才转化为所需人才，找到适应企业转型发展的专业人才和复合型人才。中集车辆作为一家稳居全球半挂车和专用车行业龙头地位的中国制造企业，早在2014年年底，便提出了工厂智造升级的项目计划。针对人才紧缺的外部环境，中集车辆主要采取“内部培养”和“外部招聘”双轨并举的模式来应对，即根据员工的个人意愿和能力，将现有人才转化为所需人才；外部招聘上则采取与机构合作等方式来获取适合企业发展的人才。据了解，中集车辆首先通过内部招聘的方式组建智能制造人才队伍，在仍有空缺的情况下，才会对外公开招聘。对于现有人才的培育，一些领先制造企业的做法是，不仅内部围绕智能制造建立学院，而且还积极探求与外部机构合作，为企业输送更多所需人才。培育人才是一个循序渐进的过程，需要在“边干边学”中不断迭代升级。谭永超举例道：“为提升员工技能，一家电子行业灯塔企业将混合现实技术（Mixed Reality）用于实时的游戏化的员工培训。AR眼镜被引入跟踪和识别学员的手势和视觉方向，并按生产流程为学员提供实时指导。此外，该系统还能将工厂工人分配到他们最熟练的工作和任务线上，以充分发挥其潜能。”另一方面，对于广大的现有员工和业务人员进行能力再造更具有挑战性。据世界经济论坛与麦肯锡共同撰写的《灯塔企业照亮可持续增长之路》（以下简称《灯塔企业》）最新发布显示：灯塔企业深知，员工技能提升是采用敏捷工作模式和充分释放数字化转型潜力的关键，因此，他们始终将员工培养列为重点工作。培训、再培训和技能提升等举措能够帮助员工适应并融入第四次工业革命。通过坚持以人为本，灯塔企业在推动第四次工业革命转型的过程中始终关注包容性增长，鼓励各级员工都参与到行业的重构中，共同打造一个富有创新力和创造力的未来。规模化增长需要团队的力量，而团队则离不开每一位员工的贡献。在这方面的转型案例中，工业巨头博世便是其中的典型。博世在全球拥有逾40万名员工，其中工业类人才占据主要部分，IT类专业人才比例较低。在转型初期，博世通过并购一家AI公司，来快速填补专业人才的空白。为了推动更大范围的全面转型，在外部吸收人才以外，博世积极采取措施，针对内部传统类人才建立平台，让更多员工去学习新的知识和技能，从而更好地迎接工业4.0时代。除此以外，人才在智能制造转型的不同阶段也呈现不同的特点。在当前阶段，谭永超认为，随着先进技术应用曲线的变化，除了对传统型人才会要求其不断进行能力更新，智能化发展对技术型的人才也会不断提出新的专业要求。“现阶段，大数据技术在工业上的应用越来越广泛，如何使用数据分析工具、量化建模和使用图形化显示结果已成为必需的技能。比如在医药制造行业，大量的实验室人员需要在化验、记录工作的基础上掌握数据分析和实时步骤优化的能力。一些领先的医药制造企业已经开始利用'数字孪生’的模拟来提升实验室人员的操作和分析工作。”谭永超表示。通过内部培育的方式，不仅有效解决企业人才缺口的难题，还是企业适应智能制造不同发展阶段的必备手段。
除了组建多元化的人才团队，如何有效发挥人才的最大效用是解决人才缺口的另一重要路径。
对此，谭永超认为，“全球灯塔工厂”在推动大规模智能制造转型的做法上可供借鉴。“灯塔工厂”（Lighthouse Network），是由世界经济论坛（WEF）和麦肯锡咨询公司共同发起的，是“数字化制造”和“全球化4.0”的示范者。“灯塔工厂”是被视为第四次工业革命的领路者，是数字化制造和全球化4.0的表率。“它们在组织和管理模式上都具有一些共同的特点：一、赋予一线员工利用技术和数据进行创新的能力，帮助员工适应变化，培养其养成思考和创新的习惯。比如，一些灯塔企业采用类似'黑客马拉松’的做法，让员工通过简易的方法激发新想法，并共创解决方案。二、致力于培养员工的技术和数据分析能力，并根据员工的需求来定制再培训课程。一些灯塔企业引入游戏化培训，让数字化学习变得简单有趣，同时通过即时的学习反馈，大幅提高学习效果。三、通过如DCOE等的组织方式，实现跨专业人才（如转译员、数据工程师、IT工程师、工业物联网架构师、数据科学家、产品经理及敏捷导师等）与业务需求和实施的高效对接。”谭永超举例，一家名列世界500强的能源和材料企业为了全面推动大数据的应用，在集团层面便建立了DCOE(Digital Center of Excellence，智造中心)。DCOE是一个约60人组成的团队，集合了大数据科学家、编程人员和界面设计工程师，为集团各子公司推行大数据在业务和运营制造上的应用提供了良好的支持。这一团队采用敏捷迭代开发的方式，来实现了概念验证、试点开发、部署实施和业务单位多点联动，迅速验证和反馈完善。其通过“敏捷迭代”的业务流程方式，最大限度地发挥了专业团队的作用，通过开展大范围的能力传导，该企业充分发挥了人才的最大效用。除此以外，对于制造企业而言，智能制造升级过程中，大量的数字化应用技术以及自动化制造技术，迫使企业的组织管理模式转型。比如，中集车辆为重建适应数字化生产流程的新型组织，进行了全面的组织变革。“教导团”便是其具有特色的组织模式。据了解，该团仅有3-5名成员，由极具领导力的复合型人才作为团长，再由团长来根据数模设计、自动化产线和数字化管理这三方面来组建人才团队。通过这样敏捷型组织，中集车辆能够高效落实好工厂项目。据《灯塔企业》报告显示，领先企业已经充分依托敏捷工作模式，在生产网络和价值链上迅速扩展了第四次工业革命解决方案，从而实现了前所未有的可持续增长。通过提升运营过程的灵活性和适应性，灯塔企业极大地鼓励了思维模式创新和动态工作方法。这样一来，他们便能密切追踪市场供需和客户期望的转变。总结而言，要打造一支适应智能制造发展的人才“超级战队”，企业需要从“选育用留”深入着手，随着阶段的过渡更迭，需要根据趋势变化而变革。在组建人才队伍的这条路上，这将是一场必须长期投入的“持久战”。
