凡是经营不善的企业，老板才是最大的问题
在《职业经理人的外科手术与产品研发的延伸性和延展性》中我提到了企业在聘请职业经理人时的3种出发点，总体而言我将其归结为外部原因，但有一点一直没有明着讲，看待任何问题，一定是内因和外因结合来看的，况且，从哲学角度理解，内因往往重于外因。从我个人的职业习惯上讲，我一向都是向内找原因向外求突破，即先从内部找症结所在，所有的问题一定是内部的问题，外部只是诱导点。
这一点一直没讲的原因是担心有些局部的读者恰好也是某企业的老板，总归驳了人面子，但不吐不快，感觉还是明着说出来比较好：凡是出问题的企业，不是发展问题，也不是资金问题，老板才是企业最大的问题。企业的高度就是老板的高度，企业的思维也是老板的思维，之所以是小企业，事不在员工，而是老板。从大的社会层面来看，一个残酷的事实是，穷人在给富人打工，小企业再给大企业打工，那么对企业来讲，让自己变大再变大，才是一条唯一向上且勃勃生机的路。
我考虑到了老板也是人，推倒打破重建很难，惯性思维产生惯性执行产生惯性结果，我们很多人都在原地打转，有不想前进的，有怀念过往的，有撞破头也不改变自己的，提高认知思维和持续学习就变成了老板和企业的出路所在。当然，有些人会说，性格使然，当你必须记住，商业的事情就一定要用商业的方法去解决，这就是为什么我一直在强调，业余选手和职业选手的差别所在（业余选手在一定程度上就是猪一样的队友，我真的不怕狼一样的对手，但我真怕猪一样的队友。不做事还好，一做事不是添乱就是各种神补刀！你甚至都可以怀疑这是竞争对手派来的卧底，世界上最傻的事就是，别人明明要杀你，你还给他递把刀。说的就是业余选手和专业选手的差距所在。当然，对于合格的管理者和领导者他们都有个共同点，那就是职业素养，前一秒还昏昏欲睡，后一秒就容光焕发的站在台上滔滔不绝，这就是职业素养。你可以休息可以放任，但需要你呈现的时候，你会不自觉的给出最佳状态以示人）。
对于所有有伟大梦想的企业而言，老板首先是伟大的，老板是什么，老板就是“领导者”，这也是为什么我会在《运营元素》这本书中用整个第三章去讲述，我们要致力于成为领导者而不是管理者。当老板将自己定性为管理者，可想他的企业不会走的更远，因为守成即可，作为开拓性初创型的企业，就一定先是领导者后是管理者。毕竟在项目的运营过程中，老大混一天，项目就接近死亡一点，而你努力一天，哪怕就是在大方向上提前正确一天，你就离成功近一天。
还有一些企业，也在项目运营与管理过程中制定了计划，一直沿着计划再执行，但如果环境已经改变了，计划就得随着环境的改变而改变。必须明白一件事情，计划是为目标服务的，无论环境怎么改变，目标是永远不会改变的。只要目标不变，初心不变，我们大可进行调整（毕竟我们不是上市企业，一家上市公司一定是成熟的大公司，是有规矩有方圆的，计划的调整影响到资本市场，所以不能那么随意的更改计划，但创业公司可以），没有一成不变的事情，就如我在上面所言，你混一天，项目就接近死亡一点，是一个道理，随着时间的延长，信心的受挫，项目的环境和着力点已经在改变了，调整计划也不就不是什么大逆不道的事情了，正常来讲，还应该叫水到渠成。创业的目的是“利他”是保持初心，是在这个达成目标的时候顺便享受由于达成目标而给的奖赏，这也就意味着你得想办法让项目走向成功，就如学习舞蹈一样，学习舞蹈的目的是为了站在聚光灯下成为耀眼的星，而不是成为别人的背景板。
此外，我还见过一些公司，企业确实经营的很垃圾，但有一点你不得不佩服，人家讲故事的能力很强，既忽悠的自己信了，还忽悠得外界也信了，只有行家不信，但行家不公开质疑，这也是本事啊。他们靠什么忽悠讲故事，靠铺摊子，摊子能铺多大，故事就能讲多大，不信你可以查询下关联公司的账目就发现，都是左右口袋的事情，实质经营没有，或者有些就是空壳公司，用来给外界画梦想图的。你不得不服，这样的企业经营者算不上绝对精英，但至少也是个商业人才。
归纳一下我的观点就是，在创业过程中，一个强悍的领导者再加上一个强悍的团队，起的作用要远超各种规划与方案，毕竟创业的开始是个人魅力，既是思想高度还是思维高度，创业门槛看似很低其实是很高的，尤其是想做成一件伟大的事情。你又想做成伟大的事情，但是经营是每况愈下，反思的应该是老板本身。
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