《管理：使命篇》第十四讲：我们的业务将是什么？

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关于“我们的业务是什么？”这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用，因为“只有时代的企业，没有成功的企业”。

通用汽车公司的斯隆在一九二〇年代初期为“通用汽车的业务是什么”这个问题所提出的高明解答维持了很长的时间，历经了二次世界大战及战后的复建期。但是，到了一九六〇年左右，斯隆虽然已退休、但仍健在，可是这个解答却已经变得不合时宜。通用汽车并未能再重新思考同样的问题，而且显然也没有看到这个必要性，这和该公司后来遭遇顾客不满意度的升高、社会大众的压力、政治上的攻讦、丧失世界汽车市场领导地位等困境显然有极大关联。

极少有企业目的与使命的定义能够撑过三十年，更别说是五十年；一个定义若能维持十年左右，就算是不错的了。因此，高阶经营层在思考“我们的业务是什么？”的同时，应该再加上以下问题：我们的业务将是什么？是否已经可以看出环境中的哪些改变可能会对我们的业务特性、目的及使命造成重大影响？我们现在该如何把这些预期纳入我们的经营理论、目标、策略、及工作分派中？

同样的，思考这些问题仍然必须从市场的潜力与趋势着手。假设顾客、市场结构或技术等没有基本的改变，我们可以预期未来五年或十年内，我们的业务市场有多大？哪些因素可能促成或阻碍这些预期的实现？

在这些趋势当中，最重要、也是极少企业会关注的趋势是人口结构及人口动态的变化。传统上，企业人士总是跟经济学家一样认为人口统计数字是一个常数，过去的历史也显示这是一个有道理的假设，由于战争与饥荒等灾难，人口改变得极缓慢。但是，这个假设现在已经不复正确，不论是已开发国家或开发中国家的人口都急速改变。而即使是相当小的人口变动也可以造成极大的影响企业经营阶层必须预期经济趋势、流行品味、竞争情势等变化对市场结构可能造成的影响，而竞争必须根据顾客购买产品或服务的观念来定义，因此必须包括直接与间接竞争。

最后，高阶经营层必须思考目前供给的产品及服务尚未能满足顾客的哪些欲望与需求。有能力思考并正确回答这个问题的企业通常能够持续稳定地成长，未能思考及回答这个问题的企业通常必须依靠经济或产业的荣景才可能有成长，可是，依赖景气走强而成长的企业，必然也会随着景气的衰退而陷入困境。

在全球知名的企业中，联合利华可能是在思考“我们的业务将是什么？”方面做得最积极、最成功的一个。联合利华为每个产品线及每个主要国家市场所发展的方法及建立的模型都考虑到许多因素，从国民所得到零售通路的变化，从饮食习惯到租税等。但是，其基础与起始点都是人口统计数字与人口趋势，它不需要做预测，只需要在已经发生的人口结构变化上思考即可。

我们的业务将是什么

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

老者安之，朋友信之，少者怀之

彭信之