任正非：管理的最高境界，就是“掌握灰度”
中国有句俗语：水至清则无鱼。意思是说凡事有度，在管理上也是如此。这个“度”体现在什么地方？用华为的管理方式来讲就是“灰度”。从小我们被灌输太多“非黑即白”的事情，但长大后才发现，世上大多是灰色的。灰色才是符合人性的颜色，而管理恰好就是基于人性的。
作者：吴春波
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
这个世界五彩缤纷，而灰，是世界的底色。中国古代就存在对灰的认识，如“玄”与“玄学”。“黑而有赤色者为玄”，“玄之又玄，众妙之门”。
如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。
灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。不动生色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更内在的力量。
管理的世界也是灰色的
人类在观察世界时，更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。
我们面对这个复杂的世界，简化并固化了自己的世界观与思维方式。凡事皆分是非，凡人皆辨好坏，凡物皆判好恶，不管青红，只管皂白。
老司机都知道，夜间行车有一个定式：开车走灰不走白，见黑停下来。原因是，灰色是正常路面，白色则是前方有积水的路段，而黑色则代表了坑洼甚至是断层路面。
也就是说，我们看到的并不是真实的，因为个人存在着认知误区，存在着认知偏差。
在组织管理的世界里，其真正的底色同样也是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。
管理的本质就是基于人性的，当你去除人性的表象，去注视人性的本真时，它所呈现出的必定是灰色。
正如斯坦利.斯塔夫里迪斯所提出的：
企业组织已经不是“复杂”的，而是“错综复杂”的，各个要素都是不确定的，要素之间的作用是非线性的，而其结果是难以预测的。
在这种错综复杂的系统中，采用极端的、假设的、抽象的或二分法的方法，是难以洞察问题的本质，更难以探索出解决问题的对策。
在管理的世界里，管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌与迷茫中的“多难决策”，以及由“黑天鹅事件”、“蝴蝶效应”、“灰犀牛”引发的不确定性。
依赖习惯惯性的两者相比取其轻，或者高中低或上中下的选择，是无法应对复杂系统中的经营与管理问题的。
基于灰度理论的灰度管理哲学无疑为经营管理者提供了一套有效的可实践的思维方式和方法论，更重要的是，灰度观为我们观察、洞察和把握这个灰度的管理世界提供了新的视角。
不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。
任正非提出的灰度管理哲学与灰度管理理论的基础或科学依据或许就基于以上的客观现实。
任正非的灰度观
外界看任正非，也是雾里看花，盲人摸象，给任正非贴上了各种矛盾的人格标签：狼性，独裁，霸道，铁汉，人性大师，智者，唐.吉坷德，成吉思汗等等。
尽管任总自己也多次强调：“我的性格是善于妥协、善于投降，不是善于斗争的人”，但对外界对其的印象并非如此，真实的任正非被这些认知偏差标签化，被格式化了。
任正非崇尚灰度，在他的眼里，世界的万人万事万物都不是黑与白的模块化拼接，而是黑与白融合构成的灰，灰是人的本色，是事的本质，是物的本源。
作为管理者的人，其情绪控制开关只有0和1两个档位，必须有线性的或非线性的灰度空间，就必须抑制人性。
抑制个性，就必须灰度，“喜怒不形于色，好恶不言于表；悲欢不溢于面，生死不从于天”。
所以，有灰度的人一定是很痛苦的，或者说它一定经过了痛苦的思考与修炼的过程。
任正非的独到之处在于，他没有基于自己的性格特点来管理华为，而是基于灰度理论，把作为个体的个人的性格与作为企业领袖的任职资格完美地灰度到一起。
企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质，秉持灰度的任正非，决定了华为也是灰色的。
也是因为此，华为不太吝惜的羽毛，不怕被外界黑，无论是浓彩泼墨，还是写意描白，均改变不了华为的灰，只是改变了华为灰的程度而异。
任正非在谈到他与乔布斯的差异时讲到：
我不是乔布斯，因为乔布斯对人类贡献非常大，他创造了移动互联网，而且他在哲学上追求完美。
我没有特别精湛的技术，只是提了一桶‘浆糊’把十八万员工粘起来一起奋斗，他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。
我在哲学上信奉灰度，信奉妥协。
乔布斯是追求极致的，我们两个性格上很多不一样。我没有他那么伟大，所以不能叫乔布斯，这不是谦虚，是真心不认为自己伟大。
他把黑与白之间的妥协定义灰度。
灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式，如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”
或许我们还不知道什么是正确的，但是我们一定要知道什么是错误的，在错误的边界之外，我们就一定走向正确的方向。
任正非的灰度管理
灰度是任正非的世界观，是思维方式，也是方法论，概言之，三者构成了任正非的灰度哲学。
任正非的灰度哲学既来自于华为的经营管理实践，并在实践中丰富与提升，又反过来指导华为的经营管理实践，并接受华为经营管理实践的验证。
纵观华为三十年的成长与发展历程，观察华为的经营管理实践，不难发现，任总的灰度理论是贯穿始终的世界观、思维方式与方法论。
任正非的灰度理论集中体现在2009年1月15日的发表的《开放、妥协与灰度》一文中讲到：
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
依据灰度的世界观和思维模式，任正非发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理的方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
需要说明的是，早在二十年前的《华为基本法》中，就蕴含着灰度管理的思想。
检索文献发现，灰度正式出现在任正非的思想体系中，大致是在1997年左右。在《华为公司基本法》的制定过程中，任总就多次阐述了其灰度的管理思想：
我们的《基本法》本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。
马克思主义也是《基本法》，但马克思主义在中国不应是一条塑料管子：管子里面的是马克思主义，管子外面就不是马克思主义，这样太绝对。我认为包括着马克思主义内涵的东西，也是马克思主义。这就是德国学马克思主义，把马克思主义当成学说，而不当作绝对真理。
如果我们《基本法》最后产生明确的结论，什么是正确的，什么是错误的，什么可做，什么不可做，那么我们本身也失败了。
因此我们还是要扎扎实实把华为人调动起来。人们的思想都围绕着这个主带，产生一个模糊带，这模糊带实际上也是我们的《基本法》。
此中所讲的模糊、模糊带与混沌，其实质上就是灰度。
更重要的是，任总首次提出了：“我的思想是灰色的”。
其后，任总的灰度管理思想伴随着其管理实践日渐丰富与完善。
在2009年1月15日在全球市场工作会议上，任正非所做的题为《开放、妥协与灰度》的讲话，则完整地诠释了其灰度管理思想体系。
2009年在市场工作会议上我讲了‘开放、妥协、灰度’，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
其后在2015年3月的讲话中，他进一步提出：
如何去理解‘开放、妥协、灰度’？不要认为这是一个简单问题，领袖就是掌握灰度。
任总也提出了灰度管理理论生成的重要途径，这就是：
第一，开放。灰度本身就是一个开放体系，这是灰度管理的前提。
第二，妥协。妥协是打破极端思维的利器，这是灰度管理的手段。
第三，宽容。宽容能够拓展灰度的空间，这是灰度管理的方法。
第四，自我批判。自我批判能够提升灰度思维的水平，这是灰度管理的途径。
正如任正非所说：“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”
可以讲，任正非的灰度理论为我们解决灰度领域中的灰度问题提供了系统的管理哲学与方法论体系。
在此有三点需要说明：
首先，这套管理理念与管理体系称之为“灰度管理理论”，而不是“灰度管理哲学”，原因是在这个浮躁的社会里，自称或被称为“哲学”的太多，也太容易被人遗忘。
任正非在2019年5月21日回答国内媒体采访时也强调：“华为没有哲学，我个人没有学过哲学，也没有认真读过哲学书。外面流传的华为哲学是大家随便说的，没有什么特别的东西。我认为，如果说华为公司有哲学，就一点‘以客户为中心，为客户创造价值’。”
但不可否认，一个真正的企业家本身就应该是一位哲人。
其次，任总的灰度管理理论是基于其人生的阅历和管理华为三十余年的思考与实践，当然也包括华为员工的集体智慧。
再次，任总的灰度管理理论来自实践，在实践中验证和升华，因而其具有强大的生命力。
任正非的灰度管理体系
任正非的灰度理论或称灰度管理哲学主要体现在以下十个方面：
1.灰度看人性，良匠无弃材
以灰度看人性，就必须摒弃非黑即白，爱憎分明，一分为二的认知方式和思维模式。
人性是复杂的，人无长性，性无长远，正如水无常形，人无常势。
HR是人力资源的缩写，用任何输入法输入这两个字母，会出现“好人”，也会出现“坏人”，这就是人性的两极。但这两极并不是固化的和恒定的。
所以，任正非提倡：“我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。”
如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。
又如，真积极与假积极又是黑白两端，任正非在两端之间建立了无限的灰度：“我们不要排斥假积极，关键在于他过去的行为和今天的观点是否正确，是否符合我们的需要。假积极一辈子，那就是真积极。”
2.以灰度看待人才，不拘一格识人才
以灰度看待人才，方能不拘一格降人才。
对于人才，第一不能求全责备，以偏概全；第二，不能看学历、资历、经历和简历；第三，不能匆忙下结论。
白居易诗曰：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。否则，“一生真伪复谁知？”
人力资源管理的使命就是对人力资源持续地施能，使其转化，使其长期地为组织创造价值。
而以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
任正非明确指出：
公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，歪才、怪才虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。
今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的‘歪瓜裂枣’。
我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。
你怎么知道他们就不是这个时代的梵高、这个时代的贝多芬？
在不同的时期，任总多次强调“我们不能教条主义。什么叫完人，刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”
这与近期他倡导的“不完美的英雄也是英雄”，都是其灰度价值观的体现。
3.以灰度培养与选拔干部
任正非把灰度作为选拔干部的重要标准。
他所提倡的砍掉高层的手脚，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。
在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式处理，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任从容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。
正如任正非所言:“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种一类人。”
任正非对华为干部一直要求的“高调做事，低调做人”，就是典型的灰度体现。
对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败。任总的灰度在于，让干部在成功找到失误，在失败中寻求教训。
正如他所强调的那样：烧不死的鸟是凤凰；从泥坑中爬起来的人是圣人；不要做完美的英雄；不完美的英雄也是英雄；失败中也有英雄。
4.以灰度洞察未来
面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，即不盲目乐观，也不盲目悲观。
有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”。
基于灰度理论，任正非站在后天看明天，站在世界看华为，洞察着错综复杂的外部不确定性，为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。
下列治企理念可以说就是任正非灰度理论的结晶：
以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；
以过程的确定性，应对结果的不确定性；
以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性；
以组织的活力应对战略的混沌。
5.以灰度看待企业的治理
企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。
企业的发展与扩张，必然会带来原有秩序的被打破和原有利益关系的重新调整，各种矛盾的交织与组合，会引起的内部的混乱。
这些新产生的矛盾会成为企业进一步发展的阻力，因此又需要企业的治理。可以说，“乱”与“治”的矛盾，考验着每一位企业家的经营管理智慧。
任正非把“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张和精细化管理”的关系，扩张必然带来内部的混乱，而精细化管理就是为了解决过渡混乱的内部关系，从而为新的扩张打下坚实的基础。
任正非以自己的灰度管理哲学将此界定为：乱中求治，治中求乱。
前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是要打破平衡继续扩张。
6.以灰度看待企业中的关系
在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权等等，这些关系痛苦地煎熬着企业的决策。
任正非依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。
在三十年的发展历程中，任总一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”，是其灰度发展观的体现；而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。
2009年1月在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文中，任总全面阐述了这一思想：
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
利用灰度观，不仅可以把握各种关系的本质，而且可以衡量这些关系，进而在此基础上提出优化与改善这些关系的举措。
正如平衡记分卡的创始人卡普兰所言：可描述，就可衡量；可衡量，就可管理。
7.以灰度确定企业的成长与发展的动力
企业的成长与发展的动力来自创新，而创新的途径有两条途径：
一是改革，即通过解构，打破原有的利益格局，形成新的成长动力；
二是改良，即通过持续地优化原有的运作机制，保持原有运作机制的活力。
在任正非的管理词典里，很少能见到“改革”，他更强调的是改进、改良和改善。
任总多次强调他自己是“保守派”，坚守的是“改良主义”。早在九十年代末期他就强调：“我是主张改良的，一点点改，不主张大刀阔斧的改革。”
“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。
我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”
“华为公司无论在何时，都必须努力坚持首先做好自己的工作。只有一层一层把土夯实了，撒上一层，再夯实，我们才能不断稳步前进。”
8.以灰度把握企业的战略制定与实施
任总认为在制定战略时，应该坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备。”
而在战略执行过程中，应坚持权威管理，聚焦战略目标，坚持压强原则，力出一空，关注组织的活力。
在战略制定层面保持方向的大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。
其目的在于使华为既有狼的敏锐嗅觉，保持对市场机会的把握，又有龟的执著与聚焦，强化对市场机会的实现能力。
9.以灰度把握企业管理的节奏
任总一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率。
当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏的把握就成为领导力的关键。
面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。
他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但做具体操作实施的时，又能和风细雨，润物无声。
这种着急和等不及，与不着急和等得及，就是任正非灰度管理的最好体现。
10.以灰度洞察外部商业环境
任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；
他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，作为公司的战略之一。
被误读的灰度
在中国人哲学中有许多灰度的思想，例如，孔夫子在《论语》中提出的“父母在，不远游”，一点也没有灰度，但紧接其后还有一句：“游必有方”。
一方面强调子女的责任与义务，另一方面也不反对子女为了明确的目标而外出奋斗。这其中两端之间就是广阔的灰度。
但长期以来，灰度并没有成为国人的世界观和思维方式，甚至对灰度做出了诸多的误读。
第一，灰度不是中庸之道。所谓“中庸”是指对立的两端之间的调和和折衷。孔子所提倡的中庸之道，是要人们奉行不偏不倚、折中调和的处世态度。
第二，灰度不是无原则地妥协或折中，更不是和稀泥，追求无底线的一团和气。保持灰度确实需要妥协、宽容与开放，是走向灰度的必由之路，是形成灰度的工具，而不是灰度的本质。
第三，灰度不是虚无，也不是消极的处世待人。相反，灰度是一种积极的人生态度：以灰度认识与洞察世界，旨在改变世界。
第四，灰度不是软弱、逃避或退缩，而恰恰是有力量的表现。如在人力资源管理方面，华为一方面坚持“让激励更刺激”、“以物质文明促进精神文明”，另一方面也敢于采取多种形式惩罚。
激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。
第五，灰度追求的不是平衡与稳定。灰度不是一劳永逸的短暂状态，因为灰度中的“两物齐平如衡”，仅仅是一种理想化的状态，从心所欲不逾矩才是灰度的状态。
第六，灰度不是悲观主义。灰度中包括求真务实、理想主义、英雄主义、实用主义、乐观主义、完美主义和浪漫主义，是一种兼容并蓄的世界观和方法论。
第七，灰度不是文化，也不是主义。有人把任正非的这一体系上升为“灰度文化”，或“灰度主义”，这是泛文化化的概括。灰度从本质上看，应该属于世界观、方法论和思维方式的范畴。
第八，灰度并不玄妙，相反灰度因是客观的存在，而简单，朴实和真实，灰度是实事求是的世界观和方法论。
第九，灰度不是混乱或混沌，它是有秩序和规则的，同时它也是可衡量、可信赖、可预测和可管理的。
第十，灰度的度是很难把握的，需要管理者的智慧与能力。把握灰度需要的不是手艺，也不是科学，而是一门艺术，这就是领导艺术。
从灰度管理观到灰度管理实践
正如任正非在2003年所讲到的：
任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，我们需要的是灰色的观点。
介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“管理上的灰色，是我们的生命之树。”故灰色灰度管理理论会浇灌出的生命之树的常青。
需要强调的是，不论是灰度世界观，还是灰度管理观，都是限于认知层面，它必须付诸实践才有生命力。
灰度管理观必须有灰度管理实践，并以后者验证前者的科学性。
论证灰度管理理论是否正确并不重要，企业家提出一套经营管理理论或模式后，当务之急是应该全力以赴地实施它，并以优秀的经营业绩验证其有效性。
有一点是肯定的，任正非是灰度的人，灰度是其世界观、思维方式和方法论，他以此形成独特的灰度管理哲学，并以自身的灰度领导力，引领着华为的成长与发展。
“理论是灰色的，实践之树常青”。
任总的灰度管理哲学指导着华为的经营管理实践，从优秀到卓越，到基业长青。（本文完）
作者介绍：吴春波，著名管理学家，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一。