一场成功的促销活动，促销员的功劳不会低于60%
个人观点一：
成功搞一场促销活动，促销员的功劳不会低于60%，但很多快消品企业都没有给予足够重视。
个人观点二：
80%的促销员没有给予像业务员一样的公平对待（非收入方面），打零工的思想一直贯彻于甲乙双方促销活动始末。
个人观点三：
99%的快消品企业都没有把促销员的招募和使用纳入人力资源部门的范畴，而是市场推广部简单监管的同时下放到基层销售机构，甚至是促销员招募使用的决定权由基层作业人员决定，常会出现亲朋好友充人数的现象。
个人观点四：
很多品牌商只关心卖场地堆、端架、特陈等成千上万的费用投入，却忽略了投入最少效果最大的促销员管控，导致好几千陈列费用砸下去却因一两百的促销员失利而效果大打折扣。
很多品牌商例如牛奶、日化、低温等产品，促销团队的数量比业务团队还庞大，市场费用的投入远大于人力资源的投入，对于促销队伍的建设还远远不够，今天我们就从人力资源管理六大模块来分析提高促销员的生产力的几个要点。
促销员的人力资源规划
1. 搞清楚费用预算的编制与执行：
很多品牌商对促销员的需求是走一步看一步，多了就砍掉几个，少了就在招募回来，于是一个不稳定的促销团队就诞生了。
严格意义上讲促销员的招募应该是建立在数字化运营得到基础上的。
例如：选择TOP 50的售点，结合促销费用预算、场地要求、促销品类数量以及活动时间长短进行统筹安排，一但确定就进入招募阶段。
2. 明确组织机构的设置：
促销员是谁来管理？用人单位是谁？有什么样的用人和管理制度？这些问题一定要明确。
说白了就是责任到人，我曾经遇到这么一个事情，促销员在卖场搞活动，擅自拿了卖场一支记号笔写海报，被卖场处罚，问题产生后促狭员的三位管理者KA业代、主管、推广企划均有理由推脱责任，这样的促销队伍能有多大的价值？
3. 促销人员供给需求分析：
人力资源费用的浪费一直是最大的隐形成本，如何避免人浮于事或者人员短缺的现象发生？
促销队伍要定期评估人员的投入和产出，平衡各个区域的供需状态，减少因管理人员管理不到位造成的费用流失，同时也弥补局部区域促销员不足的情况。
促销员的招聘与配置
招聘的核心是把优秀、合适的人招聘进企业，放在合适的岗位上。
1. 招聘渠道分析与选择：
促销员的招聘通常有以下几个渠道，
a. 校园招募
b. 推广公司推荐
c. 竞品优质人员挖掘
d. 互联网招聘
我比较推荐竞品优质人员挖掘这个渠道，这样用人风险相对来说就低的多。
2. 招聘实施：
招聘实施之前要搞清楚三点：
a. 招聘需求分析
b. 工作分析和胜任能力分析
c. 招聘程序和策略
这里我需要强调两点：
首先促销员招聘是一个系统的过程，要和普通员工一样对待；其次促销员的颜值也是一项重要指标，颜值经济的今天，如果有条件最好按照车模的标准找，不仅仅是产品促销，更是企业形象。
3. 降低促销员流失的措施：
一个合格的促销管理人员最重要的指标就是下面促销员的稳定性。品牌商要制定降低促销员流失的具体办法，从收入规划到职业规划，从入职把关到离职面谈都要完善。
促销员的培训和开发
培训是给促销员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指促销员的管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
1. 理论结合实际的培训：
很多企业对于促销员是没有培训的，招募后三言两语交代一下即可上岗，这样的促销员不如不招募，一但给消费者误导了产品信息，无疑是对竞品最大的帮助。
首先要将促销员培训为产品专家，对自己的产品了如指掌，可以回答一些产品专业的问题。
其次是沟通专家，对形形色色的消费者采取不同的话术，让其了解并购买产品。
然后是销售专家，卖给更多的消费者，让消费者买更多的产品。
最后是管理专家，管理好自己所在的门店，和门店打成一片，资源最大化。以上所有的要求最好根据之前实际发生的案例做成考试题，达标后在上岗。
2. 促销员常见的培训方法:
a. 讲授法，重点是产品知识和沟通技巧，一般在室内进行；
b. 操作示范法，重点是陈列生动化、促销场景搭建等，一般在促销活动现场进行；
c. 案例研讨法，重点是活动的得失总结，一般在活动结束后的回顾总结会议上进行。
3. 定期的评估和教育：
市场不肯能一成不变，促销人员也是，所以定期的评估和教育就必不可少，这是一个循环检核和跟进的过程，目的是解决实际困难，引导促销员保持最佳状态。
促销员的绩效管理
1. 绩效形式不仅仅是销量：
促销员的绩效考核可以是多维的，尤其针对长促人员，销量是一方面，赠品使用情况（促销费率），产品大货龄管控情况，新品推广情况，消费者沟通质量等等多维度考核。
绩效激励要从开源和节流二个维度考虑：
一是开源：促销员创造更多的价值，例如卖出更多的产品，产生更多的利润。
二是节流：促销员降低大日期产品的损失，和卖场处理好关系争取更多的免费或低价陈列位置，以上两者就应该是促销员绩效的核心内容，要做到不吝啬，多激励。
2. 绩效面谈和改进方法：
促销员和业务员本质得到区别是促销员更多的是解除C端客户，业务员更多的是解除B端客户，所以绩效面谈和改进方法同样要做到位，不可拿业务员的惯性思维去套促销员的绩效。
要定期组织促销员进行面谈，了解消费者动态，调整促销方案，提升促销员劳动产出。
促销员的薪酬福利管理
1. 促销员的薪酬体系：
a. 固定薪酬：干一天结一天的工资，干多干少，干好干坏一个样；
b. 底薪+奖励：底薪占比超90%，达成某一个指标（不一定是销量，有时候也会是消费者沟通人数指标等）额外给予奖励；
c. 底薪+提成：底薪占比60%左右，提成相对较高；
d. 卖场承包：具体可以参考我之前的文章《促销实战：卖场促销员可以搞承包吗？》。
我的观点是促销员的薪酬体系一定是更好的激励促销员的工作，更好的发挥促销员的主观能动性，当然可以是行为导向，也可以是结果导向，只有这样的绩效体制才能发挥出促销员的最大价值。
2. 构建全面的薪酬体系：
a. 岗位评价与薪酬等级：促销员不能是所有人的底薪一致，可以根据能力、工作时间等维度进行差异化制定，让优秀肯干的人有优越感，让其他人有奔头；
b. 薪酬调查：收入要与时俱进，了解行业平均收入，最好略高于平均；
c. 薪酬制度的制定和调整：促销员也要有定期级别评定考核；
d. 人工成本核算：这个需要计算好，在费用可控的范围内运作。
3. 福利和其它薪酬问题：
业务员有的福利促销员最好也要健全，常规的重要节假日福利、团队建设活动，企业培训活动等等不能落下，非常规的类似于社保、公积金等最好也在一定的条件下给予享受的权利。
促销员的员工关系
这一点的核心是让促销员融入企业，要实现企业和促销员的共赢。我发现很少企业会和促销员签订劳动合同（当然临促和短促除外），甚至为了规避人事风险，将促销员的归属权放到经销商那里。
一些促销员明明已经在企业服务一两年了，依然是“外人”身份，你不把他当家人，他怎么给家庭卖力？
所以我建议在平等自愿，协商一致的原则下签订劳动合同还是很有必要的，让其与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务。
写在最后：
有些人或许会感觉上面关于促销员的流程太繁琐了，事实上，我认为是很有必要的。
以之前在南方拜访的金锣火腿总代理为例，业务人员只有不足20人，促销员人数（长促+短促）合计200多人，促销员的薪资付出是业务员的几倍。
相信类似于这样的企业不再少数，如果这么大的费用支出都没有建立完善的体系，相信在竞争日益激烈、费用短缺的今天是无法立足的。
所以建议品牌商和经销商都要加强促销队伍的建设，让促销员的生产力稳扎稳打，一步一个台阶，助力企业的发展。
编辑：胡钶
审核：Asher